Unde va situati in piata?
In piata suntem intre primii zece, dupa ce am achizitionat Tamisa Trading, avand o cota de piata cumulata de 5% pe medicamente si farmaceutice. Pe spital, suntem intre primii 15, cu o cota de 2%. Pe total piata de distributie, am avea o cota de circa 5,5%.
Cum apreciati aceasta cota?
Este o cota care, in nici un caz, nu ne satisface dorintele si planurile pentru viitor, pentru ca e in zona volatila a pietei. Marii distribuitori au o serie de atuuri care vin din volume, distribuitorii mici sunt cei care, in general, au exclusivitati sau o piata captiva, respectiv farmacii proprii, iar zona de mijloc, intre 2% si 8%, este zona volatila. Dintre care distribuitorii se vor duce ori in sus, ori in jos. Pentru a te duce in sus, trebuie sa ai strategii solide de crestere. Din punctul acesta de vedere, strategia Montero este axata pe integrare orizontala, proiectul Montero-Tamisa este primul si nu ne oprim aici. Vrem sa continuam pe strategia asta, am dobandit un know-how important si vrem sa mai facem si alti pasi in anii urmatori. Credem ca putem sa ne dublam volumele printr-o fuziune in 2008, si daca proiectul va fi de succes, probabil ca vom merge in directia asta in continuare si vedem o posibila alianta cu un alt jucator, in 2010, pentru a ajunge la o cifra cumulata de 400 milioane de euro.
Cat vor insemna, in 2010, aceste 400 milioane de euro?
La nivelul anului 2010, vom fi intre primii trei. Cu aceasta cifra de afaceri, probabil ca am fi lideri de piata acum, dar cum, probabil, si piata va creste, si nici ceilalti nu vor sta sa se uite ce facem noi, plus intrarea unor mari jucatori straini, 400 milioane de euro vor insemna un loc intre primii trei.
Integrarea orizontala se face tot cu companii din zona volatila a pietei?
Se face, in general, cu companii de marime apropiata, urmarind obtinerea unei structuri care sa combine elementele bune si sa realizeze un maximum de sinergii posibile: principiul de 2+2 fac 5. Pentru ca lucram in distributie de medicamente si vorbim despre aceiasi clienti si produse, la nivelul complementaritatilor se pune problema identificarii unor complementaritati de know-how si competente. La nivelul sinergiilor, sinergia cea mai mare se face prin reducerea cheltuielilor operationale, insemnand cheltuieli de logistica, in primul rand, si de o maximizare a puterii de negociere in relatia cu furnizorii, pentru obtinerea unor preturi si conditii comerciale mai bune.
Ce probleme pune o fuziune?
In distributia farma sunt, in general, probleme de gasire a unor politici de piata care sa evite canibalizarea vanzarilor - doua structuri de vanzare la acelasi client -, si atunci, strategia este sa specializam cele doua structuri astfel incat sa nu se suprapuna ca avantaje in piata. A doua problema foarte importanta este integrarea culturala, care e de dorit sa cumuleze elementele pozitive din ambele parti si sa nu fie o subordonare a unei culturi fata de cealalta, pentru ca se lasa cu pierderi de personal si, pana la urma, cu pierderi de business.
Care ar fi concluziile in urma fuziunii cu Tamisa?
Know-how-ul principal este faptul ca stim ce probleme apar. Fuziunile din industria farma au un specific aparte, care porneste din faptul ca avem aceiasi clienti si aceleasi produse. De exemplu, pentru a evita canibalizarea vanzarilor, e important sa specializezi cele doua echipe de vanzare, puse impreuna la momentul fuziunii. E important ca aceste echipe sa se focuseze fie pe portofolii separate de producatori, fie sa abordeze o focalizare diferita la nivelul avantajelor care se dau clientului. In proiectul Montero-Tamisa, Montero a avut, in perioada 2006-2007, o strategie de a furniza servicii pentru farmacii - amenajari de spatii, mobilier, echipamente, IT-, si prin faptul ca Montero a avut aceste servicii, si Tamisa nu, s-au diminuat posibilele canibalizari pe acelasi client. La nivel de integrare a culturilor, am constatat ca aceasta cultura organizationala, care, de multe ori, pare mai degraba un cuvant gol, de fapt inseamna modul in care fiecare isi face treaba zi de zi. Ce soft foloseste, cum il deschide, ce vede in fata lui cand lucreaza cu softul respectiv, cum se listeaza o factura, lucruri care par destul de marunte, dar care, am constatat, sunt vitale. Iar daca nu le pregatesti suficient ca schimbare, efectele nedorite pot sa fie mari, pentru ca apar la nivelul fiecarui angajat, si suma acestor efecte este semnificativa in mersul businessului.
V-au plecat oameni?
Au plecat oameni, as putea sa spun ca au plecat in jur de 30% din personal. A fost, practic, o hemoragie organizationala pe care nu ne-am dorit-o, de fapt, dar care a dovedit o oarecare stangacie in momentul in care am facut fuziunea si care acum inseamna acel know-how despre care vorbeam. Inainte de o fuziune, e important sa stii ce vei face nu maine, ci trebuie sa comunici planul pe urmatorii doi, trei, cinci ani, pentru ca nivelul temerilor in randul echipei este enorm si nu poate fi inteles cu ratiunea uzuala, cu logica normala.
N-ati fost pregatiti pentru acest efect...
Au fost lucruri pe care le-am comunicat si am considerat ca sunt lucruri foarte clare si ca le-au inteles toti. Insa nivelul temerilor, sa zicem, e mult mai mare si, uneori, nu exista nicio logica prin care sa fie fundamentat, dar se-ntampla. Si pana la urma, conteaza ceea ce simte si ce crede omul, nu ceea ce ai considerat tu ca ar fi trebuit sa inteleaga. In momentul unei fuziuni se pune intrebarea daca e posibil ca, de la o zi la alta, organizatia sa se dubleze, ca si cifra de afaceri si cota de piata, si atunci iti dai seama ca exista clar niste costuri undeva. Sunt aceste costuri de integrare, si cu cat esti mai priceput si mai abil in gestionarea si integrarea celor doua structuri, costurile sunt mai mici. In general, costurile se vad prin pierderi de vanzari, iar la nivel de resurse umane, se vad in cifra de afaceri si in profit.
S-a produs o adunare a cotelor de piata?
Astazi, da. In luna martie, s-a batut palma pentru integrarea cu Tamisa, in iunie, am obtinut raspunsul afirmativ de la Consiliul Concurentei, in martie-mai, s-a intamplat integrarea logistica si administrativa. Dinamica vanzarilor la Montero nu a fost afectata, dar la Tamisa da, dupa care, incepand din iunie pana astazi, vanzarile Tamisei sunt in crestere si, probabil ca in decembrie, vom depasi nivelul vanzarilor pe care l-am realizat in ianuarie 2007.
Abia dupa un an se observa efectele pozitive ale acestei fuziuni...
Da, asta pe partea de cifra de afaceri. Pe partea de cheltuieli insa, cheltuielile operationale ale Tamisei s-au injumatatit in trei luni de zile, in mai erau la jumatate fata de martie si au ramas la acest nivel, chiar avand cresterea de vanzari pe care o inregistreaza in momentul de fata. A fost primul efect pozitiv care s-a simtit si, pe masura ce s-au restabilit vanzarile, la fel s-a simtit si dinamica profitabilitatii la Tamisa. In momentul de fata, Tamisa - ca cifra de afaceri si EBITDA - arata bine.
Care sunt prognozele pe acest an?
Noi ne-am bugetat o cifra de afaceri de 100 milioane de euro si, probabil, vom realiza intre 95 si 100 milioane de euro. Asta inseamna ca daca Montero, anul trecut, insemna 55 de milioane, practic, acum gestionam un business aproape dublu, insemnand si Montero, si Tamisa.
Ati reangajat personalul pierdut?
Da, s-au refacut echipele.
Vorbeati de intrarea unor jucatori straini pe piata. Celesio tocmai a facut un pas inapoi prin vanzarea Pharmafarm.
Da. Eu, personal, cred ca aceasta dinamica ezitanta a jucatorilor europeni este data de faptul ca, la noi, exista inca anumite bariere de intrare, anumite riscuri. La nivel de riscuri, consider ca inexistenta legii farmaciei este acum principalul factor, deoarece piata s-a stabilizat in ultimii ani. Ceea ce consider eu ca inca ii tine departe pe marii jucatori este legea farmaciei, si daca ne uitam in Europa, cei trei mari, Celesio, Alliance Boots si Phoenix, toti au o componenta de integrare verticala foarte solida. Respectiv, partea de retail este foarte importanta. Daca ne intrebam filozofic, e destul de evident faptul ca, fiind distribuitor, esti in zona cea mai perisabila a businessului: puterea este la producator si la retailer. Nu avem legea farmaciei, care sa stipuleze clar ce inseamna sa infiintezi si sa detii o farmacie noua. E clar ca ei nu vor sa riste si, probabil, odata cu aparitia legii, vor sti care sa fie strategia pentru Romania si probabil ca vor intra. Faptul ca Celesio a iesit nu cred ca este ireversibil. S-ar putea sa reapara imediat ce mediul legislativ va fi clarificat.
Care sunt obiectivele Montero?
Avem o strategie de crestere organica. Aceasta, pentru 2008, inseamna o crestere cu aproximativ 33% a cifrei de afaceri din 2007, o potentiala fuziune, care sa insemne dublarea cifrelor de afaceri, iar ca proiecte pe termen mediu-lung, demararea concreta a unor proiecte de extindere regionala. Daca se realizeaza aceasta fuziune, va exista o resursa umana impresionanta, care poate sa valorizeze idei pe care le avem si pe care nu am reusit inca sa materializam. Drept tinte ar fi Serbia, Bulgaria, Moldova. Exista contacte in tarile respective si consultanta pentru a evalua piata si posibile parteneriate. Ca model, cel mai posibil este sa se creeze o alianta strategica cu cineva din tara respectiva, pentru ca Montero in sine a rezultat dintr-un grup de firme care, pe parcursul a aproape 15 ani, s-a tot concentrat, a trecut de la relatii de pura colaborare la aliante strategice si pana la fuzionarea structurilor. Un lucru care se stie destul de putin e faptul ca Montero a insemnat pana in 2006 un conglomerat de zece firme, dintre care Montero SA din Bucuresti, celelalte fiind firme mixte, ale unor actionari locali, impreuna cu actionarii Montero SA. In 2006, s-a realizat, practic, trecerea businessului pe Montero SA, la nivelul tuturor acestor firme locale. A fost tot o fuziune, dar la nivel intern, pentru ca, in piata, numele Montero exista deja si nu s-a simtit deloc acesta trecere.
Ce proiecte aveti in derulare?
A fost proiectul logistic de la Chitila. Am inceput operatiunile de mutare a depozitului actual la Chitila, unde vom incepe activitatea in ianuarie. Investitia totala este in jur de 20 milioane de euro, din care depozitul propriu este in jur de 1,5 milioane de euro. Diferenta o reprezinta halele, in care vom gazdui chiriasi sau vom oferi servicii logistice pentru jucatori din farma si din alte piete.
Portofoliu Montero este parte din Newarch Investments, fostul M Grup, care reprezinta toate participatiile familiei Tudorache in afaceri. Montero activeaza in distributia de medicamente, de parafarmaceutice, servicii logistice pentru producatori, promovare medicala si servicii pentru farmacii. Restul domeniilor, intre care domeniul imobiliar si farmaciile Remedio, fac parte din grupul Newarch Investments
Profil Montero
- Infiintat in 1993, ca societate mixta romano-slovena, actionarii principali fiind Elena si Radu Tudorache si Ludvik Glavina (Slovenia); in acest an, participatia familiei Tudorache a devenit majoritara
- Din 2007, face parte din Newarch Investments
- A fuzionat, in aprilie 2007, cu distribuitorul Tamisa Trading
- Se afla in discutii pentru o noua fuziune
CV
- Nascut la Oradea, in 1974
- Absolvent al Facultatii de Farmacie din Cluj, in 1998, ca sef de promotie
- 1998-2000 - stagiar la Cluj
- 2000-2005 - angajat la Montero Oradea, a ocupat succesiv diferite pozitii, de la farmacist la cea de director general
- Ian. 2006 - director de marketing la Montero SA Bucuresti
- Nov. 2006 - director general Montero SA
‘Fiind distribuitor, esti in zona cea mai perisabila a businessului: puterea este la producator si la retailer Flavius Hadadea director general Montero
Acest articol nu reprezintă consultanță financiară.
