Din păcate, vremea așa‑numiților șomeri de lux nu a trecut. Și sunt domenii care în continuare le îngroașă rândurile – cel financiar‑bancar, imobiliar, auto și în general zona serviciilor, de departe cea mai vulnerabilă la schimbări economice majore precum cea din ultimii trei ani. A apărut o categorie întreagă de seniori, top manageri și chiar antreprenori, pe scurt de profesioniști, care trebuie să se adapteze și să se reinventeze fie pentru că pur și simplu criza le‑a măturat compania de pe harta economiei locale (nișe întregi au dispărut), fie compania a făcut restructurări masive care i‑au afectat. Mai este o categorie de manageri cu mulți ani de experiență, care vor să facă pasul în antreprenoriat tocmai pentru că au acumulat know‑how într‑un domeniu și vor să fie pe picioarele lor. Aducând la un numitor comun, toți au nevoie de o transformare în plan profesional. Ar putea să o facă cu un coach (antrenor – n.r.) de business, dacă nu sunt prea sceptici în ceea ce privește rezultatele.
Sau mai au o variantă. În cazul în care nu au o rezervă mai consistentă de cash pentru a porni un business (și sunt încă mulți atrași de mirajul afacerilor în care încep să încaseze din prima zi, cum este HoReCa, de exemplu, deși la fel de mulți și‑au rupt gâtul aici pentru că este un business foarte greu), ar putea (re)intra în anterprenoriat, devenind ei înșiși coach.
Altfel spus, proprietarii unui business care îi ajută pe alții să se dezvolte/transforme profesional. Cum? S‑ar folosi în primul rând de ceea ce știu deja foarte bine în anii de experiență acumulați, dar ar trebui să și învețe o metodologie și o serie de instrumente specifice coachingului și trainingului de business. Nota bene: un coach bun (după minim doi‑trei ani de zile) poate câștiga într‑o zi cât alții într‑o lună (între câteva sute și câteva mii de euro).
ȘI COACHINGUL SE FRANCIZEAZĂ. Banii pe care trebuie să îi investească în primă fază nu ar fi foarte mulți (câteva mii de euro), mai ales dacă aleg un model de business în franciză, mult mai potrivit pentru aceste vremuri. În plus, momentul pare a fi oportun: potrivit statisticilor internaționale, coachingul, de pildă, are a doua rată de creștere după IT; pe piața locală, evaluată în 2011 la 25 mil. euro, serviciile de training au revenit pe creștere anul trecut, în timp ce segmentul celor de coaching a fost chiar vedeta ultimilor trei ani, crescând cu 20–30%, după cum susțin jucătorii acestei nișe.
Este adevărat că piața aceasta nu duce lipsă de jucători – câteva zeci, dacă îi numărăm doar pe cei care chiar fac business. Puține sunt însă francizele de acest gen. Prima franciză de acest gen, despre care MONEY EXPRESS scria în 2008, este Leadership Management International (LMI) România, master‑franciza companiei americane LMI, specializată în servicii de coaching, consultanță și training, care generează un mld. dolari cu cei 180 de francizați din SUA și alte două mld. dolari cu francizații non‑americani, potrivit datelor companiei. Cel care a adus‑o acum 11 ani în România este Gabriel Vișan, fost country manager al Whirlpool și fost director de vânzări, apoi director executiv în cadrul importatorului auto local AutoItalia.
Acum mai bine de trei ani, planul lui Vișan era să aibă, la final de 2008, opt‑nouă francizați. Se pare că a fost prea optimist. Ar fi trebuit să aibă în prezent cam 16 francizați, admite el. Are doar patru, toți în București, și este în discuții cu încă patru persoane. Doi dintre cei patru francizați au fost aduși în rețea în ultimul an și jumătate, în plin apogeu al crizei economice: unul dintre ei este și cel mai tânăr francizat, are 28 de ani și este fost analist financiar în cadrul operatorului de telefonie mobilă Cosmote, cel de‑al doilea este fost vicepreședinte în cadrul Tuborg. „Calitatea umană, dar și experiența de business sunt foarte importante, de aceea nu este ușor să găsesc oamenii potriviți. Iar banii nu vin din prima în acest business“, explică Vișan, precizând și că preferă să nu francizeze către cei care lucrează sau au lucrat în zona dezvoltării profesionale.
În noul context economic, Vișan a rămas optimist în privința extinderii afacerii sale. „În criză, cred că vom găsi mai mulți oameni care caută oportunități de business. Dat fiind că un start‑up de la zero este mult mai dificil și mai costisitor, sunt mulți care încep să se uite la o franciză“, susține antreprenorul de 46 de ani, care i‑a avut pe Shakar Shaine, fostul președinte al Tuborg, și pe Octavian Lazăr, directorul executiv și coproprietar al hotelului Caro, printre primii săi clienți. Are și un argument istoric de partea lui: franciza mondială s‑a dezvoltat mai ales în perioadele când condițiile economice au fost foarte dure, când e mult mai dificil și riscant să pui pe picioare cu succes un start‑up. În plus, indiferent de contextul economic, conceptul de afacere la cheie le permite multora să‑și facă mâna în ale antreprenoriatului, învățând regulile de business și împărțind riscul. Statistic, în SUA și Marea Britanie, considerate patria francizelor, cam 40% dintre francizați ies, după câțiva ani, din rețea și își încep propria afacere, adesea complementară sau chiar într‑un domeniu nou. Europenii nu sunt atât de deschiși la conceptul de franciză, iar românii nu fac excepție. „Franciza vine cu un set de coduri și reguli și o disciplină pe care trebuie să le respecți, nu neapărat pe placul celor care vor să fie mai creativi“, crede Vișan. În România, mai este un sindrom: „lasă că știu eu cum să fac“, atitudine care explică și reticența încă a multor manageri și antreprenori față de serviciile de training, consultanță etc. Totuși, și aceste hibe tind să dispară la presiunea noilor realități economice când a devenit limpede că, dacă vrei altceva, trebuie să faci altfel. În formularea lui Vișan: „Dacă vrei să faci ce ai făcut până acum, vei avea ceea ce deja ai“.
Și LMI România nu ar fi singura franciză de dezvoltare profesională. În 2009, de pildă, pe piața locală a mai intrat o franciză de training, tot americană: Sandler Training, specializată pe tehnici de vânzare și managementul vânzărilor. Via Vlad Duțescu, cu 15 ani de experienț în marketing și vânzări pe piața medicală și farma în companii precum Pfizer sau Gedeon Richter.
CIFRE MICI, MARJE MARI. În cifre, pentru a deveni antreprenor și antrenor cot la cot cu Vișan, un candidat la franciză nu trebuie să plătească nici o taxă de intrare, ci doar să‑și plătească instruirea pentru a putea deveni coach certificat internațional: 14.500 de euro în decurs de șase‑nouă luni. Până obține certificările, poate deja începe să producă bani în propriul business. „În paralel cu instruirea, după cele trei luni intensive, francizatul poate începe să facă deja coaching, dar sub supravegherea unui senior, până la certificare“, detaliază Vișan, adăugând că un licențiat ar trebui să încaseze minim 50.000 de euro în primul său an de la certificare, iar în al doilea deja să‑și recupereze investiția și să facă primele lui câștiguri. Mai concret, cei patru francizați pe care Vișan îi instruiește au câștiguri între 2.000 și 6.000 de euro pe lună, spune acesta. Iar pe parcursul afacerii, francizații mai plătesc o taxă lunară de 150 de euro, pentru dreptul de a profesa sub numele LMI.
În practică, francizatul are nevoie de foarte multe ore de autocoaching și training pentru a stăpâni bine documentația de 250 de pagini, care include în jur de o sută de planuri de acțiune care acoperă mai toate domeniile de activitate. În timp, devine ceea ce Vișan numește „produsul produsului“. Altfel spus, va fi nu doar călăuza îmbunătățirii performanțelor clienților lui, ci și ghidul propriei transformări (poate fi o schimbare totală de statut, de la angajat la antreprenor, un upgrade sau o clarificare a traiectoriei profesionale etc.).
Planul de extindere în franciză mai are vânt favorabil și dinspre ratele de creștere de două cifre pe care le înregistrează coachingul pe piața locală în ultimii trei ani, după cum susțin două nume cunoscute din această nișă – Mihai Stănescu de la RoCoach sau Mihai Popa‑Radu de la Seeds for Happiness. Spre deosebire de businessul la cheie al lui Vișan care nu oferă doar servicii de coaching de business, micile afaceri ale celor doi coach români, de pildă, sunt specializate pe coaching de business, funcționând asemeni unor buticuri (tarifele pot ajunge și la 3.000 de euro/zi în cazul unui coaching colectiv, cu opt‑zece persoane, în cazul lui Stănescu). „LMI este un concept gândit să poată fi multiplicat. Nu este un business one‑man show“, clarifică și Vișan. În cazul RoCoach și Seeds for Happiness, fondatorii sunt deja branduri în această piață și totodată autorii propriilor instrumente și metodologii de coaching. Vișan vede o slăbiciune totuși. „Este foarte greu pentru un singur coach să acopere la fel de bine toate sectoarele economice“. Avantajul dezvoltării LMI în franciză ar fi tocmai acesta: cam fiecare francizat are peste zece ani experiență într‑o industrie sau zonă de business: cei patru acoperă zona de vânzări și auto foarte bine prin Vișan, un altul zona de distribuție, la fel sectorul IT unde LMI are mulți clienți mici și zona de operațiuni, strategie și producție acoperită de fostul vicepreședinte din cadrul Tuborg.
Nici în celălalt model de business, antrenorii nu lucrează sută la sută singuri, ci atunci când au nevoie contractează parteneri, colegi de breaslă „de încredere“, în formularea lui Stănescu, în al cărui portofoliu de clienți predomină multinaționalele. În cazul LMI, cu venituri ce nu depășesc 150.000 de euro pe an (fără aportul celor patru francizați), în jur de 80% dintre clienți sunt companii locale mici și mijlocii (ca volum), iar valoric acestea aduc cam 40% din cifra de afaceri, detaliază Vișan. În ultimii ani, numărul lor a crescut semnificativ, în condițiile în care multinaționalele au tăiat masiv cheltuielile alocate dezvoltării profesionale. „Și cei mici au tăiat, mai ales în 2009, dar și‑au dat seama că nu e de ajuns“, continuă Vișan, pentru care 2010 a fost cel mai bun an din toți cei 11 ca număr de clienți câștigați. Între companiile mari din portofoliul lui Vișan se numără BCR, Cegedim România, Citibank România, Crescendo International, Farmexpert, Gealan România, Henkel, Hochland, United Romanian Breweries Bereprod (URBB) sau, cel mai recent, Wienerberger. Indiferent de modelul de business, nu este deloc o afacere rea, chiar dacă este una cu cifre mici (costurile sunt mici, astfel că rata de profit este foarte ridicată). „Profitabilitatea mea poate fi comparabilă cu cea a unei firme care are venituri de 20–25 mil. euro, dar într‑o industrie în care marja e foarte mică“, compară Vișan, ale cărui venituri au crescut cu 50% în 2011 față de 2010. Explicația lui: managerii și antreprenorii s‑au trezit, după ce doi ani la rând au tot tăiat costuri, încercând să eficientizeze.
Observațiile majorității antrenorilor locali arată clar hibele din managementul și antreprenoriatul local: o delegare deficitară, lipsa unei gândiri strategice pe termen măcar mediu (trei ani), accentul pe volum, și nu pe calitate, adâncirea în micromanagement în dorința unui control atent, dar în detrimentul viziunii de ansamblu asupra afacerii. Iar din interior, nu mai vezi mare lucru. „Când ești băgat într‑o sticlă, nu mai poți vedea ce scrie pe eticheta de pe ea. Ai nevoie ca cineva din afara ei să ți‑o citească“, explică un coach internațional rolul său alături de clienții din zona de business. E o idee bună, atunci când vrei să fii mai bun sau chiar să faci performanță. Fie ca angajat, fie ca antreprenor.
Cititi mai multe pe Money Express.
Daca ti-a placut articolul, urmareste MONEY.ro pe FACEBOOK!
Taguri:
Credite imobiliare
Vot: 0,0 din 0 voturi