Ei nu sunt doar puţin competenti ci şi puţin motivaţi, afirmă Mădălina Popescu, general manager al companiei de consultanţă în resurse umane Pluri Consultants. Ei mai sunt şi scumpi, pentru că au fost recrutaţi în perioada de vârf salarial al pieţei muncii, ceea ce îi face o dată în plus indezirabili în perioadă de criză. Potrivit consultantului, majoritatea acestora au fost recrutaţi direct de către “specialişti interni în resurse umane” ai respectivelor companii, “la fel de competenţi şi motivaţi ca şi candidaţii pe care i-au identificat şi recrutat”.

“Juniorii de acum doi ani îşi cunosc nivelul, însă sunt mulţumiţi, întrucât, pe de o parte, atât le cere gradul de motivare şi, pe de altă parte, au văzut cum alţi foşti juniori, la fel de puţin competenţi şi motivaţi ca şi ei, au promovat repede şi sigur”, afirmă Popescu.

În ultimii ani de dinainte de criză am asistat la o explozie a junior managerilor, nevoia şi deficitul în acest segment trebuiau satisfăcute prin criterii adaptate la oferta pieţei de resurse umane, relatează şi Elena Itu, HR manager la Fan Courier Express.

“Agenţiile de recrutare au crescut ca nişte ciuperci după ploaie, însămânţând în organizaţii pe lângă elite şi mulţi manageri fără aptitudini, neinstruiţi, ce nu pot face performanţă în timp de criză. Selecţia şi recrutarea deveneau norma orientată spre cantitate, iar metode calitative de genul ‘head-hunting’ ce presupun timp şi costuri crescute, atât pentru agentiile de recrutare cât şi pentru companii erau percepute de neprofesionişti ca un moft”, spune Itu.

Obedienţi, stahanovişti, gata să facă orice pentru a rămâne în companie

Consecinţele sunt multiple, afirmă reprezentantul Pluri: alterarea climatului social în cadrul departamentului, scăderea productivităţii, creşterea gradului de individualism, creşterea presiunii pe salarii, scăderea gradului de implicare al angajaţilor, alterarea culturii organizaţionale, apariţia “bisericuţelor”, pierderea suplimentară a clienţilor din portofoliu, etc. Peste aceasta situaţie s-a suprapus şi lipsa de preocupare în dezvoltarea angajaţilor care a fost foarte pronunţată în multe companii după 2009.

“Cum poate avea o companie middle manageri incompetenţi? Simplu: dacă nu are un sistem de monitorizare permanentă şi evaluare a performanţei, dacă nici top-managementul nu e departe, se poate. Cum de nu au picat în valurile de concedieri? În multe cazuri pentru că, ştiind că sunt incompetenţi, sunt extrem de obedienţi, stahanovişti, de-a dreptul şi gata să facă orice pentru a rămâne în companie”, explică Popescu.

O mare calitate: sunt rude cu cine trebuie!

Echilibrarea balanţei cere senior managerilor decizii dure bazate pe criterii obiective pentru a extirpa managerii-capuşe din companii, consideră reprezentantul Fan Courier Express. Potrivit Elenei Itu, în prezent, angajatorii s-au concentrat pe reducerea costurilor, s-au limitat, dar dificultăţile trebuie depăşite prin consolidarea echipei.

“Ca o consecinţă, în ograda companiei izbucnesc conflicte ce contaminează şi partea de sus a organigramei. Managerii au probleme de comunicare, de adaptare la criză, la stres, resimt presiunea evaluărilor, sentimentul de nesiguranţă le invadează din când în când raţiunea, lucru care duce la o competiţie neloială şi la atacuri psihologice între managerii dintr-o companie, atenţia concetrându-se în alte sfere decât desfăşurarea muncii. Acest lucru se propagă în grupurile de muncă influenţând direct performanţa, producţia şi profitul”, explică Itu .

Cele mai frecvente situaţii de acest gen se întâlnesc în companiile de stat, consideră reprezentanta Pluri.

“În companiile de stat, directorii generali sunt monumente de incompetenţă şi, în plus, marionete politice, ceea ce face ca situaţia în acele companii să nu se schimbe, deoarece middle managerii de care vorbeam au o mare calitate: sunt rude cu cine trebuie! Şi aşa vom ajunge ca numărul angajaţilor la stat să fie de trei ori mai mare decât în piaţa privată, singura care contribuie la bugetul de stat”, spune Popescu.

Când apar conflicte

Kurt Weber, managing director al biroului Horvath & Partners din Bucureşti afirmă că, în cadrul unei companii, conflictele apar în următoarele situaţii:

– Când există o lipsă de direcţie, strategie sau întelegere comună asupra direcţiei şi a strategiei. Dacă managementul de top are o perspectivă comună asupra strategiei şi comunică în mod regulat şi structurat cu middle management-ul nu ar trebui să apară probleme. În acest context, este importantă clarificarea responsabilităţilor şi a contribuţiei in implementare la nivel operaţional.

– Există o lipsă de structuri şi proceduri pentru buna funcţionare a managementului şi a procesului decizional – corporate governance. Eventuale conflicte sunt ameliorate sau rezolvate prin canalizarea / dezbaterea lor în board-uri, sau gremii de aliniere în cadrul firmei.

– Procesul de recrutare a managerilor nu se bazează pe competenţa cheie (competenţe profesionale, asumarea răspunderilor, spirit antreprenorial, spirit de echipă). În perioade de criză este nevoie de manageri care îşi asumă răspunderea pentru măsuri dificile şi care oferă orientare pentru angajaţi.

Cum pot supravieţui angajaţii

Migraţia forţei de muncă nu mai reprezintă un pericol pentru angajatori. Rata şomajului este mare, toţi angajaţii sunt uşor de înlocuit. În acest caz, cum pot supravieţui la locul de muncă angajaţii care au avut neşansa să fie conduşi de un manager nepotrivit? Mădălina Popescu are câteva soluţii.

“Angajaţii pot încerca o relocare in alt departament, pot forţa ei inşişi o promovare, ceea ce ii va poziţiona de la egal la egal cu catastrofele de middle manageri, pot limita contactele cu astfel de non-manageri la minimum, acceptând multiple sarcini transversale şi implicări pe proiecte care le vor consuma timpul în echipe de proiect din care catastrofele nu fac parte, pentru că pe proiect se munceşte şi e nevoie să ai şi competenţe. Ei pot, de asemenea, aborda o diversificare funcţională a activităţii lor, dacă e posibil, încercând să creeze un canal direct de comunicare cu următorul palier managerial. Ei pot evita cu orice preţ conflictele deschise, prin asertivitate, nu prin supunere, cum sunt mulţi tentaţi să procedeze”, a mai spus Popescu.

Directorul general şi “mea culpa”

Potrivit consultantului Pluri, cheia problemei se află la directorul general. Ea atrage atenţia că renunţarea la managerii-căpuşă trebuie făcută în condiţiile legii şi ale documentelor formale ale companiei şi, chiar dacă aceste măsuri costă mult, din cauza plăţilor compensatorii prevăzute în contractul cu managerul respectiv, “beneficiile pe care le aduce o astfel de curăţenie justifică decizia”.

“Directorul general ar trebui, într-o astfel de situaţie, să îşi facă ‘mea culpa’ în primul rând, apoi ar trebui să implementeze cu prestator extern un assessment center ‘la sânge’ cu ajutorul căruia să identifice toate aceste cazuri, să pregătească înlocuitori pentru fiecare”, a conchis Popescu.