Este normal, de altfel, crede drd. Mihaela Liliana Stroe, fondator si general manager al companiei Acta Nonverbal. “Cred ca un timp (maximum un an), un antreprenor poate conduce compania, pentru a vedea pe propria piele ce inseamna fiecare responsabilitate si pentru a sti ce sa le ceara angajatilor. Depinde de specificul firmei”, spune aceasta. Distantarea de managementul operational se datoreaza dorintei de a avea timp pentru activitati strategice, de a dezvolta un segment nou de business, de a se extinde la nivel international sau de a porni alta afacere, crede Ruxandra Stoian, director al departamentului de consultanta in resurse umane al PricewaterhouseCoopers (PwC) Romania. “Am intalnit multi antreprenori de succes care, la nivel intelectual, inteleg si constientizeaza nevoia de a crea o organizatie care sa functioneze si fara prezenta lor, dar aceasta distantare se produce lent si in salturi”, spune reprezentantul PwC.
Robert Maxim a fondat, in urma cu sapte ani, compania de consultanta in management Ensight Management Consulting, care in momentul de fata are 60 de angajati. Delegarea responsabilitatilor a inceput-o la cateva luni de la demararea propriu-zisa a afacerii, cand a angajat primul om. “Mi-am dat seama ca trebuie sa mai angajez oameni chiar din faza de conceptie si de modelare a afacerii”, spune acesta. In opinia sa, nu este deloc indicat ca antreprenorul sa conduca singur afacerea, pentru ca nu este sanatos pentru business si e riscant. “Trebuie sa inceapa sa delege inca din etapa embrionara. Daca nu o face, risca sa dea nastere unor procese de lucru strangulate chiar de propria sa incapacitate (fizica, pentru ca nu va avea suficient timp sa faca tot) de a lua deciziile la timpul potrivit. In plus, angajatii sunt demotivati”, explica Maxim.
Si Bogdan Carcu, presedintele Curiero, considera ca un antreprenor nu poate tine foarte mult fraiele afacerii, pentru ca oboseste si isi pierde concentrarea. “E nociv. Daca un antreprenor, dupa primii doi ani de activitate, nu incepe sa angajeze oameni mai buni ca el, manageri mai buni, firma nu are decat un singur viitor, in jos”, spune Carcu.
Ce se intampla insa daca nu poate delega? “Afacerea merge cat merge (poate sa reziste si 10-15 ani, un exemplu viu il constituie companiile romanesti care au inceput dupa 1989), cat este cerere si este pe val, apoi totul se va prabusi fara ca patronul sa-si dea seama de ce. De cele mai multe ori, oamenii sunt de vina, nu el, ca a avut un stil de management stelar, unde delegarea era tabu si lipsea cu desavarsire”, crede Mihaela Stroe.
Se spune ca “binele este dusmanul mai binelui”. Aceasta zicala se adevereste mai ales in cazul antreprenorilor care au inregistrat succes in primii ani, fara sa delege. Indiferent cat de mult s-a dezvoltat afacerea, tind sa considere ca acest mod este probabil singurul acceptabil si chiar unul dintre factorii de succes. Acest mod de a gandi poate duce insa la esec.
“Este absolut adevarat ca multe dintre afaceri dau inapoi, la o vreme dupa ce au fost create, pentru ca antreprenorii evita sa delege. Neincrederea patologica (“toti ma fura”) si impresia ca stiu ei totul mai bine ii face pe patroni sa se transforme in principala frana a propriei lor afaceri”, spune omul de afaceri Octavian Radu, fondator si presedinte al grupului RTC.
Acesta a intrat in afaceri in 1990 si a inceput sa delege din responsabilitati incetul cu incetul, in urma cu cinci-sase ani. El recunoaste ca, datorita acestui lucru, grupul pe care il controleaza a crescut atat de mult. “Totusi, intr-o prima faza, odata cu trecerea de la “patron” la o structura de management, profiturile scad, dar deschid calea spre crestere”, explica Radu.
RTC Holding este unul dintre cele mai mari grupuri de retail si distributie din Romania, care este structurat pe divizii, fiecare cu propriul director executiv. Formal, Octavian Radu nu mai are nicio functie, dar, practic, se mai ocupa de activitatile de resurse umane, strategie, finantare, comunicare si de reprezentare a grupului RTC. La unele dintre acestea intentioneaza sa mai renunte pe viitor. “Momentul critic este atunci cand ai impresia ca muncesti prea mult si ca ti-ar trebui 30 de ore pe zi. Recrutarea managementului este un proces complex, in care cauti un echilibru intre loialitate, competenta, viziuni comune si o relatie personala neinhibata”, spune Octavian Radu.
Acesta considera ca printre efectele negative ale lipsei de delegare pot fi incompetenta, nepasarea, ratarea oportunitatilor, cresterea birocratiei si a cheltuielilor (inutile) etc. Toate acestea pot fi evitate printr-o buna recrutare.
Mihaela Stroe, fondatoarea ActaNonverbal, a facut aproape totul in companie in primii doi ani. Si-a dat seama ca mai are nevoie de oameni cand a inceput sa primeasca proiecte pe care ii era imposibil sa le realizeze singura. “Mai intai am renuntat la responsabilitatile organizatorice, cum ar fi sa raspunzi la telefoane, sa tii corespondenta, sa faci baze de date etc. Ele iti mananca cel mai mult timp si trebuie sa ai puterea sa renunti la ele pentru a te concentra pe cele de strategie si executie”, spune Stroe, care in momentul de fata are trei angajati si doi colaboratori.
Tendinta de a controla totul cat mai mult timp se manifesta mai ales cand antreprenorul isi risca propriii bani. “Este un prag psihologic si care tine foarte mult si de educatia economica pe care antreprenorul o are. In fapt, acest aspect mai este influentat si de volumul afacerii propriu-zise”, spune Razvan Tudor, managing consultant la Horvath&Partners Management Consultants.
Procesul de delegare a responsabilitatilor inseamna ca antreprenorul sa aiba si cunostinte, si abilitati despre relatiile interumane. “Preluarea din responsabilitati in mod natural se intampla in doua circumstante: cand angajatul castiga increderea antreprenorului si cand antreprenorul pur si simplu nu mai poate face fata fizic.
Minusurile acestui tip de delegare apar ca urmare a unui singur fapt: cresterea economica actuala aduce succes oricarui business bine gandit si nimeni nu se concentreaza pe organizarea efectiva a companiei si pe o sustenabilitate a afacerii”, este de parere Razvan Tudor. Daca reuseste sa delege, antreprenorul trebuie sa-si pastreze rolul strategic si vizionar asupra businessului. “Stabilirea directiei strategice, a obiectivelor si alocarea de resurse financiare trebuie sa ramana indatorirea antreprenorului”, spune Ruxandra Stoian, director al departamentului de consultanta in resurse umane al PricewaterhouseCoopers (PwC) Romania.
La sapte ani de la inceperea propriei afaceri, Ruxandra Scortea, managing director al companiei de relatii publice Action Global Communications Romania, se ocupa mai ales de dezvoltarea afacerii si de latura financiara. In primul an a facut totul singura, pentru ca dezvoltarea businessului a fost treptata si i-a permis acest lucru.
“Pentru fiecare business este un moment in care constati ca ziua are tot 24 de ore, iar resursele tale sunt aceleasi. Fara sa-si dea seama sau din teama de risc, antreprenorul poate sa devina obstacolul dezvoltarii propriei afaceri. Un business solid trebuie sa poata functiona si atunci cand antreprenorul nu este la birou, indiferent din ce motive”, considera Ruxandra Scortea.
Daca delegarea esueaza…
- procesul de luare a deciziilor este ingreunat
- capacitatea de aliniere la piata va tinde sa dispara, se pot rata oportunitati
- organizatia nu va putea creste cu viteza optima
- angajatii devin simpli executanti, neimplicati si deseori fara initiativa