Toate privesc schimbarea ca pe un proces care incepe din momentul in care managementul s-a hotarat sa schimbe. Din acest moment, exista o intreaga literatura despre cum trebuie condus procesul pentru a invinge rezistenta naturala a oamenilor la schimbare si a face fata nevoii conflictuale de previzibilitate si flexibilitate in planificare. Problema este ca, de fapt, cea mai mare rezistenta la schimbare in organizatii nu este la baza, ci la varf. 80% dintre schimbarile din organizatii se fac sub management nou si in situatii de criza. Si nu e intamplator, pentru ca este extrem de greu sa schimbi ceva ce ai construit cu mana ta. Stiu ca poate parea arogant ce am sa spun, si-mi permit s-o fac doar pentru ca stiu pe pielea mea: este, prin comparatie, trivial de simplu sa schimbi ceva facut de altcineva. Aproape orice manager este in stare sa priveasca critic din afara si sa imbunatateasca, la rigoare, munca unui coleg. Problema este ca, odata ce munca devine a lui, acelasi exercitiu devine extrem de dificil, pentru unii - imposibil. Din asta traim noi, consultantii, de fapt. Dar mai este un fenomen interesant si putin inteles in conducerea schimbarii: cele mai multe dintre exercitiile de schimbare, circa 70%, nu-si ating scopurile planificate. Esecul, aici, poate fi, uneori, total sau, cel mai adesea, doar partial, dar este o forma de esec. Ceea ce scapa din vedere majoritatea tratatelor este intelegerea rolului pe care il are cultura organizatiei in facilitarea sau in inhibarea efortului de schimbare. Am sa mai spun ceva ce ar putea supara pe unii: pe vreme frumoasa, orice marinar de duminica este lup de mare, iar orice manager este lider vizionar. Nu este mare lucru sa conduci bine, cand conditiile sunt bune. Sigur, nu este nici putin lucru, nu toti sunt chemati, dar, pana la urma, cu cateva deprinderi bune si relativ clasice, lucrurile merg. Din pacate, vremea buna ne face neglijenti si ne creeaza deprinderi rele.
Cea mai mare problema pe care o intalnim noi in companii este aceea ca s-au creat sisteme si procese oarecum excesive, care sunt conduse prin coercitie si frica. Pe vreme buna merg, sunt in regula, pentru ca ele creeaza automatisme si eficienta. Pe vreme rea, automatismele devin un inamic, pentru ca ai nevoie tocmai de confort, certitudine, initiativa si curaj.
Si, dintr-odata, constati ca organizatia nu are deloc asa ceva.
Si mai observi ceva - nu ai liderii potriviti pentru a conduce nava pe furtuna. Intr-un mecanism pervers si oarecum ascuns, culturile pasiv-agresive creeaza lideri pasiv-agresivi, pentru ca asta este atitudinea perceputa ca “profi”, iar ei, la randul lor, incurajeaza culturile pasiv-agresive din randul carora au promovat. Atunci cand ai nevoie foarte mare de o nava zvelta, condusa de oameni curajosi si dibaci, constati ca ai petrecut ultimii cinci ani construind una bondoaca, greoaie si populata cu functionari. Dar, acum, este prea tarziu. Noi suntem adeseori chemati de clienti sa-i ajutam sa-si schimbe cultura organizatiei ºi ni se cere sa facem ceva “cu oamenii”. Problema este “la ei”. Cand se intampla asta, folosim un instrument de prioritizare a actiunilor corective. Este foarte simplu si, din fericire, il gasim instalat in baia oricarui sediu al oricarui client. Se numeste oglinda.
