Cel mai dificil moment din viața companiei International Leasing, una dintre primele firme independente de leasing de pe piața locală de profil, a coincis cu nașterea celui de‑al treilea băiat al familiei Necula. La 17 ani de la fondare și odată cu tăvălugul crizei financiare care ajungea oficial și în România în toamna lui 2008, compania de leasing începea pentru prima dată să se confrunte cu probleme financiare din cauza întârzierilor la plată și prăbușirii vânzărilor de autoturisme, leasingul auto reprezentând core businessul companiei. Într‑un an de zile, International Leasing, parte a unui gup de firme în domeniul leasingului, retailului auto și educației controlat de soții Necula, opera pe o piață de nerecunoscut: de la aproape cinci miliarde de euro în 2007, cât reprezenta valoarea bunurilor finanțate prin leasing financiar, piața a scăzut la 1,3–1,2 mld. euro în 2009, respectiv 2010, ceea ce a atras falimentul a sute de firme locale de leasing. Cu o asemenea inversare – de la creșteri anuale de 40–60% la o scădere de 72% într‑un singur an (2009) –, afacerea lui Necula nu avea cum să navigheze fără probleme în ape atât de tulburi. Mai ales că pierduse și trenul vânzării afacerii către o importantă instituție financiară care s‑a retras în ultimul moment din discuțiile avansate în care ajunsese cu International Leasing.
Din fericire, ce a urmat este povestea unui caz de succes de reorganizare a unui business (nu sunt deloc multe, cele mai cunoscute reorganizări de succes fiind până acum Leonardo și Flanco) spusă detaliat de Necula în interviul cu MONEY Magazine. Statistic, 98% din firmele care intră în insolvență nu pot evita falimentul. Dar nota bene: reorganizarea de succes a fost posibilă doar pentru că ponderea activelor sănătoase în portofoliul International Leasing a fost de peste 70%. Ca structură, leasingul auto reprezenta circa 70% din respectivul portofoliu, restul fiind împărțit relativ egal între echipamente şi real estate.
Necula a reușit o reorganizare ca la carte din care s‑au născut două businessuri noi: într‑un business nou a păstrat activele sănătoase din vechea afacere International Leasing, separându‑le de cele toxice pentru care a creat un al doilea business. Acest nou business nu gestionează doar activele toxice ale vechii afaceri, ci cumpără de asemenea portofoliile toxice ale unor terțe companii. Iar potrivit cifrelor, piața creditelor neperformante a fost anul trecut de 1,8 mld. euro, din care companiile de colectare de creanțe au reușit să recupereze peste 383 de milioane de euro, potrivit cifrelor Asociației de Management al Creanțelor Comerciale (AMCC). Creditele au fost fie achiziționate de la creditori, fie externalizate de aceștia. La fel a decis să facă și BCR, principalul creditor al afacerii lui Necula. Doar că a ales să externalizeze mai ales portofoliul său de leasing auto către noua companie a lui Necula, care are o expertiză superioară băncii pe portofoliile de leasing auto, după cei 17 ani petrecuți pe această piață.
Și piață pentru noul business al lui Necula era. În 2011, piața de colectare a creanțelor, dominată de datoriile persoanelor fizice (57%), a crescut cu doar 6% comparativ cu 2009 și 2010, când a crescut cu 76%, respectiv 54%. Cunoscătorii pieței spun însă că valoarea activelor toxice ar fi de fapt mult mai mare de 1,8 mld. euro, dar contractele sunt prelungite pentru ca băncile să scape de provizioane.
Ei bine, din această piață, oricum de ordinul miliardelor de euro, Necula și‑a propus să ia o cotă de 1% în cei trei ani de reorganizare, adică în jur de 50 mil. euro, dacă o cifrăm undeva în jurul valorii de două mld. euro. După o infuzie de bani noi de șase milioane de euro, cele două afaceri aveau la mijlocul acestui an un portofoliu cumulat de aproape 23 de milioane de euro.
ÎN ROLLER COASTER. Cum a ajuns însă aici International Leasing? Primele semne au venit din două direcții pentru Necula. Mai întâi, investitorul financiar cu care era în linie dreaptă să încheie vânzarea unei părți din companie s‑a retras din discuții (nu a dorit încă să îi divulge numele). În al doilea rând, au apărut primele întârzieri la plată ale clienților International Leasing. „Am încercat să stăm de vorbă cu băncile noastre creditoare, dar nu m‑a băgat nimeni în seamă pentru că nu aveam restanțe“, rememorează Necula, care și‑a prezentat ideea de relansare a afacerii încă din ianuarie 2009: separarea afacerii sănătoase („good bank model“) de creditele toxice („bad bank model“). Celor de la BCR, principala bancă creditoare a International Leasing, le‑a plăcut ideea, dar era nevoie de alinierea tuturor celor șapte bănci creditoare (Piraeus Bank, Banca Românească, Bancpost, Raiffeisen Bank, Emporiki Bank Romania, Volksbank Romania). Ceea ce nu s‑a întâmplat.
Până în mai 2009, International Leasing a rezistat din propriile lichidități, dar din iunie compania a început să înregistreze primele întârzieri către bănci, dat fiind că propriii clienți nu‑și mai achitau ratele lunare la leasing. „Abia atunci băncile au intrat în alertă și au început să ne caute“, adaugă aceasta.
În jur, totul se prăbușea. Piața de leasing – concentrată în proporție de peste 60% în mâinile diviziilor de leasing ale marilor bănci active în România – scăzuse cu 72%, iar zeci de firme de profil închideau porțile sau ieșeau din România. Piața auto era, la fel, în picaj (iar segmentul de leasing auto are o pondere de peste 70% din piața totală de leasing financiar și operațional), investițiile au fost înghețate de companii, la fel cele ale statului, care a atras după sine neplata furnizorilor, în mare parte privați, care la rândul lor aveau credite contractate.
Necula a înțeles două lucruri: că nu mai avea rost să alerge după bani pentru că pur și simplu nu mai erau disponibili și că trebuia să facă băncile să discute cu ea. În toamna aceluiași an, practic la un an după ce criza financiară lovea România, Necula a ajuns la echipa de „workout“ (restructurare) a BCR abia înființată. Deși a încercat o restructurare directă cu creditorii, fără să apeleze la procedura judiciară numită insolvență, Necula s‑a lovit de refuzul unor bănci dintre cele șapte de a fi de acord cu planul ei. De precizat că este nevoie de acordul unanim, nu doar majoritar, pentru a aproba un plan de restructurare atunci când nu se apelează la procedura judiciară. Dat fiind că într‑un astfel de demers este nevoie și de bani noi („fresh money“), creditorul care îi pune nu poate risca posibila „dezertare“ a unui creditor de la masă, explică pentru MONEY Magazine și Speranța Munteanu, coordonatorul departamentului de restructurare al KPMG, coautoare alături de Necula a planului de reorganizare. Cazul în sine a fost o premieră, admite specialistul în restructurare, care are o experiență de aproape 15 ani în acest domeniu (mai consistentă din 2004 încoace, precizează ea). „Să iei și să separi partea bună a afacerii cât mai repede pentru a nu fi afectată de insolvență împreună cu creditorii dispuși să ajute activele bune a fost o premieră și pentru mine“, mărturisește aceasta. Evident, a mai făcut reorganizări, dar multe recad în problemele care le‑au condus la insolvență. „În cazul unui IFN (instituție financiară nonbancară – n.r.), trebuie acționat repede și sustenabil pentru că este un business fragil monitorizat de Banca Națională, care trebuie să‑și păstreze licența etc.“, adaugă Munteanu.
Nereușind să alinieze interesele divergente ale creditorilor aflați la masă, la cererea BCR, în octombrie 2010 s‑a decis intrarea International Leasing în insolvență în vederea reorganizării. La momentul respectiv, datoriile companiei erau de aproape 25 de milioane de euro la o valoare a portofoliului de peste 31 mil. euro. „A fost o insolvență controlată care se practică în mod curent în toată lumea“, spune Necula, admițând că nu i‑a fost totuși deloc ușor să accepte ideea de insolvență. „Psihologic, nu e deloc confortabil și trebuie să ai nervii tari ca antreprenor. La prezentări le spun adesea bancherilor prezenți: v‑aș invita cu mine în acest roller coaster ca să înțelegeți prin ce trece un antreprenor, când ajunge la voi“, povestește Necula, mărturisind că la un moment a fost tentată să renunțe. „Simțeam că nu mai pot. Nu primeam răspunsuri, iar, când veneau, nu spuneau nimic.“ Mesajul era: „Nu credem într‑un business de genul acesta“, povestește Necula. Nu a renunțat totuși. A cerut întâlnire după întâlnire, întrebând și căutând împreună cu băncile o soluție.
SPOR DIN TOXICITATE. Cumpărarea de active toxice s‑a dovedit a fi un model de business de oportunitate, care se potrivește mănușă în vremurile actuale. Activele toxice se găsesc la tot pasul, dat fiind că, în perioada boomului economic, multe companii și‑au supradiversificat activitățile, preluând active și/sau activități care au devenit dificil de gestionat în criza financiară severă din ultimii patru ani. Este totodată un model la care băncile apelează pentru a scăpa de creditele neperformante sau fondurile de investiții care vor să scape de diverse firme din portofoliu.
Ce face, așadar, acum, International Leasing? Cumpără portofolii toxice de la terți, în special de la companii de leasing. „Una dintre băncile cu care colaborăm ne cheamă și ne zic că o companie de leasing are probleme. Cu cât așteaptă mai mult, cu atât paguba este mai mare pentru că portofoliul se deteriorează galopant“, atrage atenția directorul general al International Leasing.
Concret, compania lui Necula ajunge la compania aflată în default, face un „due diligence“ pe portofoliu (durează o săptămână‑două în cazul unei companii de dimensiuni rezonabile, adică un portofoliu de până în 100 mil. euro). Urmează un raport complet în care este evaluată frauda și cât poate fi recuperat. Apoi International Leasing face o ofertă și preia contra unei sume respectivul portofoliu. „Există mai multe tipuri de oferte, de la oferte de preț până la oferte cu profit share.“ Cu BCR, principalul partener în astfel de achiziții de active toxice, dar și cu alte bănci, Necula spune că împarte câștigul 50–50, acolo unde el există. Câștigul pentru International Leasing este de ordinul sutelor de mii, dar banii sunt de fapt folosiți pentru achitarea creditelor programate la plată către băncile care au creanțe de recuperat de la International Leasing. „Plătim ce am promis“, spune Necula ferm. Mai are de plată sub 30% din datoria de 25 de milioane de euro.
A preluat deja patru astfel de portofolii, toate de leasing auto, iar cel mai complex due diligence a durat o lună. „Ce este sănătos ducem în IFN‑ul nou, iar ce este neperformant prelucrăm în compania noastră de creanțe toxice“, explică Necula. Bilanțul: afacerea IFN‑ului (instituție financiară nonbancară – n.r.) sănătos s‑a dublat de la crearea sa, iar 20% din creștere a provenit din acest gen de achiziții de active toxice. Rata de recuperare din cele patru portofolii a fost între 5 și 10% din creanțele toxice ale respectivelor portofolii, precizează Necula.
După ce și‑a făcut mâna pe aceste prime patru portofolii, se pare că și alte bănci prind încredere să lase compania lui Necula să le curețe de activele toxice. Pe o piață a creditelor neperformante de ordinul a miliarde de euro, International Leasing nu este singurul „sanitar“ de acest fel. „Sunt diverse companii de recuperare de creanțe, dar nu prea sunt specializate pe leasing, cu atât mai puțin leasing auto. Sunt multe pe retail și mai ales pe persoane fizice. Este mai ușor să recuperezi pe persoane fizice, decât pe persoane juridice din cauza legislației actuale“, lămurește Necula. Principalii jucători – Coface Romania, EOS KSI, Creditreform, Kruk International, Cycle European sau Mellon Romania – sunt și membri ai AMCC.
EXITUL. Revenind la firmele lui Necula, obiectivul este ca planul de reorganizare (presupune că ai un plan de business funcțional, aprobat de creditori și care generează business nou, sănătos) de trei ani să ia sfârșit cât mai curând. „Judecând după raportul dintre active și creanțe, am putea ieși mâine din insolvență. Tehnic, s‑ar putea să fie totuși nevoie să așteptăm până se fac fix trei ani“, precizează aceasta.
Pe termen lung scopul este să atragă un investitor financiar. „Deci planul este același ca cel din punctul în care criza ne‑a oprit“, spune Necula, făcând referire la numeroasele runde de negociere avute pentru vânzarea unei părți din afacere. Printre cei care i‑au curtat afacerea se numără nume bine-cunoscute ale pieței locale de private equity, pe care însă nu dorește să le dezvăluie. A avut discuții chiar în perioada insolvenței, însă, cum lucrurile nu sunt nici pe departe stabilizate nici la nivel mondial, apetitul investitorilor pentru companii financiare rămâne destul de redus. „Nu prea vor leasing pentru că este un business complicat. Au fost multe fraude în acest gen de companii, iar investitorii au o părere foarte proastă despre tot sectorul de leasing“, mărturisește Necula. Și mai mărturisește ceva: nu se va vinde ieftin după ce va ieși din insolvență.
„Nu o să mă vând ieftin după cât am tras. Dacă venea cineva să ne cumpere acum doi ani când eram în nas, mă vindeam ieftin că nu aveam de ales“, spune Necula, zâmbind.
Cu banii dintr‑un viitor exit și experiența acestei insolvențe, Necula se gândește deja la noi afaceri. Cu un business în sistemul educațional privat – școala și grădinița Genesis –, Necula știe bine importanța lecțiilor. „Anii aceștia au fost o lecție extraordinară și mă bucur că am trecut prin această experiență (a insolvenței – n.r.) la o vârstă la care, din fericire, mai am timp să dezvolt ceva“, adaugă ea. Recunoaște, însă, că a fost cea mai scumpă școală pe care a urmat‑o. „Ultimii patru ani fac cât zece MBA‑uri. Dar cum spune o vorbă, școala pe propria piele este foarte bună, dar foarte, foarte scumpă.“
Acest articol nu reprezintă consultanță financiară.
