Teoria dvs. spune ca inovatia este un element esential pentru a obtine succesul. Totusi, in Romania ultimilor 15 ani, piata a crescut de la sine, in intregul ei, iar oamenii de afaceri au avut parte de succes, fara sa mizeze foarte mult pe inovatie. Cum se aplica, deci, ideea ca “succesul inseamna sa explorezi extremele” la situatia pietelor emergente?
Jonas Ridderstrale: Orice economie post-comunista este un fel de situatie extrema, deoarece se trece de la o lipsa totala de competitie la ceva ce abia aduce cu o piata functionala, in prima instanta. A explora extremele inseamna, in aceasta situatie, nu a fi cel mai bun, nici diferit, nici inovator, ci pur si simplu sa fii primul care intra pe piata.
Asadar, este avantajul celui care are curajul sa vina in intampinarea nevoilor pietei. Este cea mai buna strategie intr‑o economie post-comunista. Pentru asta, nu trebuie sa-ti dezvolti capacitatile de care ai nevoie pe termen lung pentru a avea succes.
Cum ar trebui sa se pregateasca managerii romani pentru vremurile dificile care, probabil, vor veni in anii urmatori, cand cresterea pietei se va diminua?
Kjell Nordstrom: Cred ca si in Romania, ca in orice alta economie de tranzitie, are loc un fenomen de normalizare, ceea ce inseamna ca toti jucatorii importanti de pe piata globala vin incet-incet si aici, va exista competitie reala, asemenea celei din Danemarca, Germania sau Suedia, fie ca vorbesti despre masini, librarii sau orice altceva. Exact aceasta este ideea esentiala din “Karaoke Capitalism”, si anume ca, prin competitivitatea pietei, companiile sunt fortate sa devina cretive, sa investeasca in inovatie, sa ofere produse si servicii diferite, in ambalaje diferite. Pe piata locala, jocul devine din ce in ce mai dur, vor fi tot mai multi jucatori care ofera acelasi lucru si, in cazul acesta, standardele sunt tot mai ridicate. Solutia este sa oferi ceva nou.
Jonas Ridderstrale: Pe masura ce piata se normalizeaza, trebuie sa te diferentiezi intr-un fel sau altul. Companiile inteligente sunt cele care fac schimbari inainte de a fi nevoite sa le faca. Daca ar fi sa analizam cum poti fi unic in prezent, cred ca exista cinci strategii care pot fi urmate. In primul rand, poti avea un obiectiv unic ca organizatie, ceea ce este dificil daca vorbim de mediul de afaceri, insa institutii cum sunt Crucea Rosie, Medici fara Frontiere sau organizatiile voluntare, chiar si cele pe care le gasesti pe internet: Facebook, Wikipedia, se pot forma in jurul unui scop aparte. Apoi, exista organizatii care se diferentiaza prin portofoliu, prin aceea ca ofera nu doar produse, ci pachete integrate de produse. Ericsson, firma suedeza de telecomunicatii, s-a diferentiat, de exemplu, prin capacitatea de a furniza un sistem complex de servicii.
Cea de-a treia strategie poate fi evidentiata prin modelul Apple, care detine un numar limitat de produse-cheie pe care le perfectioneaza succesiv - asa au venit Mackintosh, I-mac, I-pod, I-music. Este o modalitate de evolutie in valuri, pentru care ai nevoie periodic de creativitate.
A patra strategie de diferentiere se refera la procese. Poti sa proiectezi un model de business flexibil si agil, astfel incat sa te diferentiezi prin faptul ca ai procese mai bune decat ale competitorilor. A cincea strategie se aplica mai ales in domeniul serviciilor profesionale si presupune concentrarea pe calitatea oamenilor. Firme precum McKinsey sau Goldman Sachs incearca sa gaseasca oameni originali si ii pune sa munceasca impreuna in echipe cu o componenta diversa, pentru a accentua creativitatea. Asta ar trebui sa faca managerii de pe piata locala, sa se concentreze pe cel putin una dintre aceste cai si sa dezvolte in permanenta un element de diferentiere fata de competitie.
V-am auzit spunand ca firmele ar trebui sa renunte la modelul organizatiilor militare si ar trebui sa‑si dezvolte un model de tip “cocktail party”, in care liderul are rolul de a invita oamenii-cheie “la petrecere” si de a intretine conversatia. In Romania, totusi, o mare parte dintre manageri imbratiseaza un stil autoritar de management. Ce ii sfatuiti pe acestia?
Kjell Nordstrom: Cred ca ar trebui sa se debaraseze cat mai curand de acest mod de gandire. O ierarhie stricta si un lider autoritar sunt buni doar in cazul in care mediul de afaceri ramane neschimbat, ceea ce se intampla din ce in ce mai putin in zilele noastre. Modelul traditional de organizare ierarhica a unei companii, specific economiilor planificate, pierde teren. Astazi, este nevoie de un stil de organizare mai flexibil. O ierarhie este necesara, insa ea trebuie aplatizata si diversificata pe orizontala. Liderul poate introduce echipe independente de buni profesionisti sau poate crea business unit-uri in interiorul firmei.
Jonas Ridderstrale: Mesajul principal pentru managerii autoritari este ca trebuie sa renunte la stilul autocrat. Modelul de tip militar in management functioneaza cel mult in medii economice stabile, or acesta este ultimul lucru care se poate spune despre lumea noastra.
Este evident ca liderii trebuie sa mizeze pe creativitate, insa oamenii creativi sunt, in general, persoane dificile, non-conformiste, care nu respecta intotdeauna regulile. Care este modalitatea cea mai adecvata pentru a-i conduce pe acesti oameni creativi?
Kjell Nordstrom: Majoritatea creativilor isi cunoaste valoarea sau devine constienta de ea pe parcurs, iar pentru a-i pastra organizatiile, trebuie sa faca compromisuri, sa le acorde un grad de libertate. Managerii trebuie sa stabileasca in mod particular termenii colaborarii cu acestia. In cazul persoanelor dificile, se aplica un management personalizat, care presupune negocierea fiecarui element in parte: program de lucru, recompense, grad de libertate. Intr-un fel, tocmai de acesti oameni non-conformisti are nevoie o companie si de aceea trebuie sa evite standardizarea managementului.
Jonas Ridderstrale: Astazi, se cere revizuit conceptul de “leadership”, pentru ca liderul nu mai poate fi cel aflat in varful piramidei cunoasterii, cel care-i ghideaza, controleaza si pedepseste pe toti si care are toate raspunsurile. Leadership-ul nu inseamna sa ii conduci pe oameni prin raspunsuri si indicatii, ci sa-i conduci punand intrebari.
Kjell Nordstrom: Este, de fapt, o intoarcere la filosofia lui Socrate.
Jonas Ridderstrale: Inseamna sa‑i conduci pe oameni folosindu-te de idei. Max Weber spunea ca sunt trei modalitati de a conduce oamenii - cu stiloul, cu portofelul sau cu pistolul. Cu pistolul ii ameninti, cu portofelul ii mituiesti, iar cu stiloul incerci sa-i convingi prin ideile tale. Liderilor le-a mai ramas, in prezent, doar stiloul. Poti sa-i mituiesti pe anumiti oameni, insa ei vor fi cumparati in curand de altii. Aceasta tactica nu functioneaza cu oamenii inteligenti de care ai nevoie. In teorie, acest stil se numeste minimalizarea criticii, ceea ce inseamna sa-ti limitezi criticile aduse angajatilor si sa scoti tot ce e mai bun de la specialistii tai.
In aceste conditii, cum vedeti viitorul recrutarii si care credeti ca vor fi modalitatile de retentie ale oamenilor valorosi?
Jonas Ridderstrale: In privinta recrutarii, trebuie spus ca exista un mod de cunoastere “de tip echipa”, pe care ar trebui sa mizeze companiile, pentru a obtine un avantaj competitiv. Este acea familiaritate pe care o are Bono, de la U2, cu Edge, colegul sau de trupa, cu care canta de 25 de ani. Este un “produs” greu de imitat, este o relatie de echipa unica. Astazi, observam tendinta companiilor din diverse domenii - biotehnologie, IT, servicii financiare - de a nu mai recruta doar indivizi, ci echipe intregi. Chiar daca il aduci pe cel mai bun dintr-o echipa, el nu va mai functiona la fel cum o facea in vechea echipa.
Kjell Nordstrom: E ca si cum l-ai invita pe Mick Jagger sa concerteze singur. Nu vei obtine niciodata efectul Rolling Stones. Este mai inteligent sa-i chemi impreuna pe Jonas si Kjell, care lucreaza de 20 de ani impreuna, decat pe fiecare separat. In zona financiara, in care exista o foarte mare competitivitate, oamenii muncesc in echipe interdependente, ca intr-un joc de fotbal. Or, e mai inteligent sa iei o intreaga echipa decat un singur jucator.
Puteti sa-mi dati cateva exemple de clienti carora le-ati oferit consultanta?
Kjell Nordstrom: Am lucrat cu Siemens, in Germania, pentru o perioada indelungata, ocupandu-ma de organizarea de workshop-uri. Sarcina mea era de a pune intrebarile relevante, iar Jonas a facut acelasi lucru pentru cu Sony Europe.
Va considerati o reeditare a lui Socrate in vremurile noastre?
Kjell Nordstrom: Doar pentru lumea de business. De la Socrate pana in prezent s-a ajuns la un grad foarte ridicat de specializare, iar rolul nostru este sa punem intrebarile relevante strict in domeniul managementului. Nu cred ca putem formula intrebari pertinente in alte domenii.
Jonas Ridderstrale: Si competitia a devenit ceva mai globalizata decat in timpul lui Socrate.
‘Indivizii talentati sunt niste monopoluri mobile cu pasapoarte globale. Ei controleaza cheia competitivitatii, una dintre cele mai rare resurse. Managerii si politicienii vor trebui sa invete cum sa se comporte cu oamenii care sunt liberi sa stie, sa faca si sa traiasca Jonas Ridderstrale si Kjell Nordstrom Karaoke Capitalism autorii “karaoke capitalism”
Curriculum Vitae
Kjell Nordstrom
- Are 49 de ani
- Este licentiat in economie, are un titlu de doctor la Stockholm School of Economics
- Are peste 20 de ani de experienta in consultanta acordata companiilor si institutiilor publice
- Este fondatorul celui mai renumit program de management din Scandinavia - The Advanced Management Program
Jonas Ridderstrale
- Are 45 de ani
- Detine un titlu de doctor in business international
- Este visiting professor la Ashridge Business School din Marea Britanie
- Face parte din Centrul de Studii Aprofundate de Leadership din cadrul Stockholm School of Economics
Acest articol nu reprezintă consultanță financiară.
