Orice proprietar de afacere trebuie sa aiba o relatie solida, bazata pe incredere, cu furnizorii si clientii sai, pentru a reusi sa-i mentina. In conditiile in care un client mare vine si spune ca vrea sa incheie colaborarea, lupta poate fi pierduta pentru acea companie, indiferent de marimea ei. “Chiar daca vei dori sa il convingi sa ramana, prin diferite metode, ori prin diversificarea serviciilor, ori printr-o posibila reducere a tarifelor este, practic, imposibil sa il mai atragi”, spune Peter Jansen, managing partner al companiei de consultanta de management Bucharest Consulting Group. Potrivit acestuia, de obicei, cand un client decide sa incheie o astfel de colaborare si nu a simtit consultantul “aproape”, suficient de implicat, intr-o astfel de situatie, reluarea parteneriatului nu se mai poate realiza.
In cazul unei companii de relatii publice, capacitatea de a intemeia relatii solide intre oameni este un un avantaj competitiv, dupa cum spune Simona Dan, senior partner al agentiei de relatii publice Rogalski Grigoriu.
Un client sau un furnizor bun este acela cu care un account creeaza o relatie foarte buna, iar “foarte buna” este o relatie bazata pe incredere, ceea ce va genera o comunicare eficienta intre cei doi parteneri, o relatie de calitate. “Nu am fost niciodata luata prin surprindere de incetarea colaborarii initiate de un client sau un furnizor, dupa cum nici noi nu ne-am surprins partenerii cu hotarari de concediere. Exista niste faze clare in acest proces”, explica Simona Dan.
In perioada 2005-2006, una dintre principalele agentii de publicitate romanesti, GMP, derula un contract cu operatorul de telefonie mobila Cosmote. In 2006, agentia era cea mai profitabila din Romania, cu o marja de profit de 12%, in conditiile in care restul agentiilor inregistrau marje de pana la 10%. Felix Tataru, managing director GMP, declara atunci ca rezultatele se datorau contractului cu Cosmote si ca profitul este unul “artificial”. “In 2007, profitul GMP va scadea sub un milion de euro”, declara Tataru, la momentul respectiv.
Cosmote a fost un cont important si pentru agentia de publicitate Cohn&Jansen. Operatorul a facut parte din portofoliul agentiei in perioada 2006 - inceputul lui 2008, cand, in urma unei licitatii organizate la nivel international, a intrat in portofoliul Ogilvy. La sfarsitul anului trecut, Cristina Jansen, managing director Cohn&Jansen/Ashley&Holmes, a estimat pentru Business Standard o crestere de 33% a cifrei de afaceri fata de cea din 2006, care a fost de trei milioane de euro (fara bugetele de media derulate pentru campaniile create).
La jumatatea acestui an, Peter Jansen, care este si unul dintre actionarii Cohn&Jansen, declara ca “pierderea clientului Cosmote a insemnat pentru businessul pe care il conduce o scadere a cifrei de afaceri cu 40%”, dar ca aceasta pierdere va fi recuperata de agentie pana la sfarsitul acestui an, cel mai probabil prin castigarea unui alt cont din domeniul telecom.
Cele mai mediatizate exemple de pierdere a unor clienti mari sunt in indus-tria de media si publicitate. Un alt exemplu implica un alt operator de telefonie mobila care a decis anul acesta sa incheie parteneriatul cu agentia de publicitate cu care lucra, ceea ce a dus la concedierea a peste zece persoane din agentie. Informatiile vehiculate in presa nu au fost confirmate de agentia in cauza.
Momentul in care un client se gandeste sa renunte la parteneriat poate fi simtit. Potrivit Simonei Dan, momentul zero este cu aproximativ doua-trei luni inainte de anuntarea deciziei finale si e semnalizat, in practica, prin doua comportamente diferite: fie cu evitarea sau amanarea pe termen lung a intalnirilor din partea clientului, fie cu exprimarea transparenta si punctuala a nemultumirii. Ambele situatii reprezinta semnale de alarma. “Insist pe identificarea corecta a acestei faze, pentru ca e singura in care redresarea situatiei se face cu eforturi si pierderi dintre cele mai mici. In aceasta etapa, investitia se traduce in timp de calitate pe acel client sau in atentie sporita asupra nemultumirilor furnizorului”, spune Simona Dan.
In aceast moment, este cruciala monitorizarea matura si evaluarea obiectiva a sanselor de echilibrare a situatiei, pentru ca, tot acum, se contureaza scenariul de umplere a locului liber, astfel incat afacerea sa nu sufere nici la nivel financiar, nici la capitolul de imagine. A doua etapa, aceea a oficializarii deciziei prin incheierea juridica a raporturilor intre cele doua companii este una pur formala.
“Pentru a reduce pierderile care apar, inevitabil, in momentul incetarii colaborarii cu cel mai bun client sau furnizor, in secunda in care acesta a plecat, trebuie sa intre pe usa unul mai profitabil decat el”, concluzioneaza aceasta.
Un alt risc, in momentul in care iti pleaca principalul client sau chiar mai multi, este ca, spune Peter Jansen, angajatul sau angajatii implicati in relatia cu acestia sa se sperie si sa isi doreasca sa paraseasca compania. “Un manager bun trebuie sa arate angajatilor ca aceasta situatie nu va avea repercusiuni asupra lor si ca reabilitarea va fi realizata, in principal, prin si cu ajutorul lor”, explica Jansen.
Daca pana la urma clientul pleaca, gasirea unuia nou, devine o prioritate. Un site bine pus la punct este una dintre solutii, pentru ca poate garanta expunerea la scara larga a companiei si poate usura accesul clientilor catre serviciile si produsele oferite de companie. Totodata, o monitorizare constanta a calitatii serviciilor si a produselor este importanta. Clientii satisfacuti care iti lauda afacerea sunt cea mai buna sursa de clienti noi.
> Tips&tricks
- Prima regula ar fi sa investesti profitul clientului cel mai mare in new business, diminuand, implicit, contributia pe care o reprezinta (procentual) din structura profitului companiei tale. Reinvestitia profitului se face constant (nu doar la sfarsitul anului, dupa contabilizarea sumelor nete), si poate merge catre proactivitate fata de clientii medii din portofoliu carora le poti acorda mult mai multa atentie si resurse, astfel incat sa poti obtine mai mult business de la ei.
- >O alta zona in care poate merge reinvestitia profitului este catre castigarea de clienti din acelasi sector de business cu clientul “mare”. Capacitatea de a oferi sinergii de business si de a demonstra expertiza ta ca jucator-cheie in respectiva industrie are doua efecte: pe de o parte, permite securizarea clientului mare (care primeste servicii “money can’t buy”), pe de alta parte, castiga respectul principalilor competitori ai clientului mare din respectivul sector - care pot deveni clientii tai imediat, in cazul unui divort de clientul mare, compensand, astfel, semnificativ din pierderea clientului.
- >In relatia cu furnizorii, aplicam regula clasica a lui Michael E. Porter, unul dintre cei mai reputati autori din domeniul strategiei competitive: indiferent cat de mult ii iubim, nu lasam un furnizor sa devina atat de mare si de neinlocuit, incat sa aiba o forta de negociere decisiva asupra costurilor si calitatii produsului nostru.
- >In situatiile in care suntem captivi la un furnizor, negociem un contract pe termen lung si extrem de specific privind termenii de livrare a serviciilor, si reincepem negocierile de prelungire a contractelor cu aproximativ un an inainte de expirarea lor efectiva.
- O companie care a pierdut un client important se poate redresa construindu-si un site profesionist, care poate garanta expunerea la scara larga a companiei si poate usura accesul clientilor catre serviciile si produsele oferite.
- O alta solutie de rederesare este monitorizarea constanta a calitatii serviciilor si a produselor. Clientii satisfacuti care iti lauda afacerea sunt cea mai buna sursa de clienti noi. Fiecare detaliu conteaza atunci cand incerci sa castigi noi clienti, incepand de la preturi, calitatea serviciilor oferite, disponibilitatea produselor si pana la livrarea lor, care trebuie sa fie cat mai rapida.
Acest articol nu reprezintă consultanță financiară.
