>Ce măsuri credeţi că ar trebui să ia Guvernul pentru a susţine mediul de business în această perioadă?
Recunosc că nu am experienţa necesară să pot sfătui Guvernul în această direcţie, însă, ca om de afaceri, pot spune cu tărie că mediul de bussiness are nevoie să vadă stabilitate, coerenţă şi consecvenţă - ceea ce, pentru mine, în acest moment, este departe de a fi realizat. Participăm la un show mediatic post şi pre campanie electorală şi teama mea este că vom asista la foarte multe decizii cu aceeaşi conotaţie. Cu siguranţă, Guvernul trebuie să ia măsuri de limitare şi înlăturare a muncii la negru, ceea ce, după indicatorii mei, începe să devină un flagel şi nu dă şanse egale companiilor care respectă 100% legislaţia şi fac eforturi pentru eficientizarea operaţiunilor. Totodată, decizii de genul celei prin care se amână plata taxelor pentru şase luni, pentru companiile întârziate, nu mi se pare corectă. Ce ne facem cu aceia ca noi, care au făcut eforturi pentru plată?
Teama mea este că, din cauza scăderii veniturilor la buget, ne vom trezi cu o nouă impozitare pentru acoperirea deficitului... Punctul meu de vedere este că doar piaţa trebuie să reglementeze care companii vor supravieţui şi care nu. Doar în acest fel vom avea companii sănătoase ce pot duce la o economie şi o creştere sănătoase. Mai mult, cred că aparatul birocratic trebuie imediat şi radical revizuit şi ajustat. Este mult prea greu să răzbaţi în hăţişul de instituţii şi reglementări.
>În ce măsură a scăzut consumul de presă scrisă?
Oficial, se spune că s-a redus cu 15-20%, dar sunt cazuri în care a scăzut şi cu 50%. Pot spune mai degrabă ce segmente nu scad: cel pentru copii, segmentul partwork, cum sunt cei de la DeAgostini, Adevărul cu cartea merge foarte bine. Pentru retail, cărţile-insert ale ziarelor reprezintă o gură de aer. Toate celelalte segmente se duc în jos, cu diferite procente, scad mult revistele glossi&people. E surprinzător, dar scad. Cred că e mental, pentru că preţul mic de copertă nu justifică dinamica, nu am nicio explicaţie pentru aceste scăderi.
>Ce schimbări aţi operat în cadrul Rautakirja România?
Din punct de vedere al distribuţiei, criza a ajutat Hiparion Distribution, pentru că situaţia nu a fost tocmai pozitivă din punct de vedere al profitabilităţii. Ne-a ajutat să tăiem şi optimizăm costurile, a scăzut presiunea pe angajator, deoarece anul trecut era foarte greu. Au fost nişte mişcări incredibile la nivel de personal, era, practic, legea angajatului, acum s-au mai echilibrat lucrurile şi s-a ajuns la normalitate.
>Voi aţi renunţat la angajaţi?
Nu vrem să renunţăm la angajaţi, ci să performeze mai mult. Am schimbat deja circa 80% din management, dar la nivel de tehnicieni, oameni experimentaţi la nivel operaţional, am păstrat pe toată lumea. Angajaţii muncesc mai mult, iar presiunea salarială a scăzut.
>Care sunt priorităţile pe segmentul de distribuţie?
Pentru Hiparion Distribution avem un plan de investiţii majore, facem o mică revoluţie în businessul de distribuţie. Am implementat maşina de retur automat, o investiţie de un milion de euro, care aduce în România un echipament ce nu mai există în zonă. Închipuiţi-vă că distribuţia de presă se face ca acum 20 de ani: există sute de oameni care numără şi preiau manual, rezultând o rată de eroare enormă. Când se livrează marfa vine returul, care se numără manual, clientul numără manual, trasportatorul numără şi scrie manual, în depozit cineva numără manual şi de acolo pleacă un document care se introduce manual în sistem, sunt cinci-şase nivele de eroare. Totul e manual şi lucrezi cu oameni slabi calificaţi, nici nu îţi poţi permite altfel, iar maşina aceasta preia toată munca, pentru că scanează şi numără automat.
A doua investiţie se face la chioşc, de fapt avem trei sisteme de control. Am dezvoltat un sistem web unic, care asigură un schimb electronic de date prin care clientul îşi întocmeşte online documente de recepţie, reclamaţii, tot ce ţine de procesul de distribuţie, pe baza unui cont. Datele se transmit în mod real. Din păcate, este destul de greu de implementat, pentru că oamenii sunt destul de refractari la tehnologie, se sperie. Mai avem al treilea segment, la nivel de transport, unde dorim aplicarea de GPS-uri şi cititoare de coduri de bare. Practic, fiecare maşină va avea instalat un cititor de cod de bare, fiecare colet va avea cod de bare şi vor fi urmărite, în mod real, prin ţară. Dacă ridici cinci colete din Cluj, le urmăreşti când vin în Bucureşti şi ajung la maşina de retur automat care le numără automat.
>Ce costuri în plus implică pentru publisheri?
Practic nimic, este investiţia noastră. De fapt este şi un cost care derivă din faptul că, implementând maşina de retur automat ai acurateţe asupra datelor, şi atunci returul fizic se număra, fiind încredere returul fizic se trimite la gunoi, parte din acele venituri erau 100% ale publisherilor. În acest moment aceste venituri vor fi împărţite.
>Ce investiţii presupune toată tehnologia?
Maşina de retur este aproximativ un milion de euro, în timp ce modulul web solution este dezvoltat intern şi presupune costuri estimate la câteva zeci de mii de euro. La nivel de transport sunt câteva zeci de mii, nu ne-am gândit foarte mult, noi avem flota externalizată pe mai multe firme şi resursele vor fi împărţite. Câteva zeci de mii de euro nu înseamnă foarte mult pe lângă un milion, e vorba de securitate, pentru că Rautakirja a făcut o greşeală din punctul meu de vedere când a venit în România: au încercat să aplice aici un sistem internaţional care în Germania, Finlanda funcţionează, acolo nimeni nu fură, totul merge ceas, se merge pe încredere. În România nu e chiar aşa, se fură în toate direcţiile, motiv pentru care trebuie să securizezi în toate direcţiile.
>De unde aceste investiţii, este vorba despre o infuzie de capital de la Sanoma?
Infuzie de capital există şi a existat şi în ultimii doi ani, din păcate, a fost folosită pentru injecţie şi compania nu e profitabilă. Estimăm că, undeva în toamnă, vom intra pe break-even, la nivel operaţional. Banii provin de la grupul-mamă sub formă de credit, pentru că, din păcate, avem probleme cu recuperarea banilor de la clienţi, sunt circa cinci-şapte milioane de euro de recuperat. Avem clienţi care ne datorează comisioanele pe 11 luni şi, culmea, datoriile mari vin de la reţeaua modernă. Mare parte şi din cauza noastră, deoarece ei au o politică agresivă prin care, dacă greşeşti o factură, blochează toţi banii. Avem de 20-30 de ori mai multe documente emise decât un furnizor din FMCG, e imposibil să nu existe erori. Avem sute de mii de facturi emise lunar, milioane de euro blocaţi şi mulţi oameni care nu fac decât să ţină legătura cu clienţii. Avem sistemul electronic de date, dar ei nu sunt capabili să îl implementeze. În aceste condiţii, suntem între ciocan şi nicovală, pentru că editorii vor banii care sunt blocaţi. Noi am ales să nu mai distribuim prin Rodipet şi Simetria, din cauza problemelor de plăţi, numai Simetria ne datorează 700.000 de euro, în timp ce noi suntem nevoiţi să luăm credite din bănci, ca să plătim editorii, iar alţii strâng banii. Din păcate, e greşeala editorilor pentru ceea ce se întâmplă, deoarece nu au fost uniţi. Nici acum nu sunt. Ar trebui să îi ajute pe cei care sunt serioşi cu comisioane mai mari, cu mai multă marfă. Mai mult, din cauza crizei, există o presiune pe comisioane infernală din partea reţelei moderne.
>Rautakirja a majorat comisioanele percepute editorilor?
Am încercat să evităm. La noile contracte încercăm să evităm manipularea mărfii, adică ce se numără automat să se arunce la gunoi, să nu mai păstrăm oamenii care făceau acest lucru, acesta e targetul noastru. Nu am insistat pe comisioane anul acesta pentru că putem vinde mai mult, e vorba de optimizarea internă. Nu sunt de acord cu ce face Rodipet, am o poziţie total diferită. Din februarie de când am venit am zis editorilor că e vorba de bătălia internă, dacă tu nu îţi optimizezi costurile la nivel intern, nu te poţi duce să ceri bani din afară. Anul acesta ne-am propus să încercăm să optimizăm peste tot şi, dacă business-ul nu devine rentabil, atunci vedem ce putem face pentru a creşte veniturile, dar nu cred că neapărat din comisioane, se poate vinde mult mai mult în România, pentru că nu există optimizare.
>Ce înseamnă această optimizarea asta la nivel de vânzări?
De exemplu, R-Kiosk vinde cel mai bine la nivel de punct din România, ca medie. De ce? Toate documentele sunt electronice, nu există focus decât pe vânzare, nimic altceva. Presa se vinde dacă o pui în picioarele omului, el nu ocoleşte ca să cumpere ce îşi doreşte. Trebuie să îi pui în permanenţă la dispoziţie titlul care îi place, dacă nu îl găseşte, nu mai cumpără. Trebuie să găsească toate categoriile de produse, să ai portofoliu cât mai larg în permanenţă.
>Câte puncte de vânzare active sunt pe piaţă şi care e potenţialul?
La nivel de piaţă, sunt 5.000 de puncte de vânzare tradiţionale, au fost mai multe, dar s-au închis. Pe modern, sunt aproximativ 1.400 active, însă ar putea fi mult mai multe, circa 5.000-6.000. Problema e că nu sunt jucători internaţionali şi riscul de neîncasare e foarte mare. Am încercat să deschidem acum patru ani în jur de 500 de puncte de genul acesta, vânzările erau bunicele, doar că am rămas cu solduri imense.
>Criza nu a schimbat nimic din planul de investiţii al grupului?
Din păcate, în cazul R-Kiosk, ne-a prins criza exact când trebuia să ne extindem în mod accelerat. Anul trecut plănuiam să deschidem 30 de locaţii şi încă 70 anul acesta. Când noi deschideam în România, în august-septembrie, a început criza mai accentuat în străinătate, iar în octombrie-noiembrie, deja venise decizia de stopare a oricărei investiţii. Prin urmare, până în decembrie anul trecut am deschis 18 magazine. Din fericire pentru România, din cadrul grupului avem cea mai mare rată de creştere ca vânzări, creştem în mod accelerat, în primele patru luni am evoluat cu 40%. Este însă o creştere naturală, pentru că e un concept nou, retailul este în creştere. Există discuţii cu grupul, pentru a reîncepe extinderea, undeva din toamnă, poate nu în acelaşi ritm accelerat în care ne-am propus.
>Cum a evoluat colaborarea cu Loteria Română?
Iniţial, am fost foarte dezamăgiţi de vânzări, deoarece clienţii de loterie sunt foarte fideli, am avut rezultate dezastruoase. Ne-a ajutat însă faptul că nu s-a câştigat la loterie o perioadă mai lungă, iar acum suntem fericiţi de rezultatele de vânzări, clienţii s-au învăţat cu punctele noastre şi vin în mod constant. Loteria are încă probleme cu sistemul informatic de transmitere a datelor, care este, din punctul meu de vedere, empiric, chiar dacă e securizat, nu poţi continua cu antene parabolice pe blocuri. Rata de creştere a vânzărilor de la Loterie e mare, undeva la 10% pe lună. În prezent, nu e implementată în toate magazinele, ci în 12, pentru că depindem de autorizaţiile din partea asociaţiilor de locatari.
>Vă aflaţi în discuţii de parteneriate pe partea de distribuţie?
Nu, sau depinde la ce fel de parteneriate vorbiţi. Suntem în discuţii şi am fost întotdeauna deschişi alianţelor, avem parteneriate cu clienţi. Dacă vă referiţi la un joint venture sau fuziuni, nu suntem în discuţii. Ca şi parteneriate strategice avem o relaţie bună cu unul dintre cei mai mari en-gros-işti din piaţă: Tutun şi Ziare. Cu Ringier au existat discuţii, dar nu s-au concretizat.
CV Dan Vasile
- Ian. 2009-prezent - general manager Rautakirja România
- Feb. 2008-ian. 2009 - general manager R-Kiosk România
- Feb. 2007-feb. 2008 - business developing director Hiparion Distribution
- 2006-feb. 2007- deputy general manager Rodipet
- 2001-2006 - sales director Hiparion Distribution
- 1999-2001- sales manager Mesagerie Micul Paris
CV Rautakirja România
