Care sunt principalele caracteristici ale stilului romanesc de management?
Managementul la noi e bazat foarte mult pe coercitie si frica. Principalul instrument e autoritatea ierarhica, forta. In mod paradoxal, nu stam foarte rau la capitole de gen planning, insa managementul nu intelege natura umana si nu considera ca este important sa o inteleaga. In contextul in care romanii au mari probleme de stabilitate emotionala, acest fapt creeaza in companii conflicte, bisericute. Exista si organizatii care isi pun serios problema sa transforme culturi de tip defensiv in culturi de tip constructiv. Cele de tip defensiv conduc prin frica, cele de tip constructiv sunt caracterizate prin conducerea pe baza de aliniere, viziune - se construiesc puntile care ii fac pe oameni sa lucreze impreuna, nu unul impotriva celuilalt.
In ce masura companiile locale simt nevoia unei schimbari la nivelul culturii organizationale?
Sunt organizatii in care componentele constructive sunt mai puternic incurajate, pentru ca oamenii de la varf cred in asta si le propaga. Cred ca intra in piata muncii o generatie diferita. Acum cinci ani, 70% dintre tineri voiau sa plece din tara; toata generatia era marcata de cinism, lehamite, suspiciuni profunde. In prezent, doar 10-20% dintre tineri vor sa plece, iar toti ceilalti isi doresc sa faca ceva ca sa faca mediul mai bun, au un anumit nivel de activism. Aceasta generatie va avea putere fata de toate celelalte generatii dinainte datorita felului in care evolueaza piata muncii si va pune presiune si pe societate si pe angajator.
Cum arata o cultura organizationala care sa functioneze corect?
O cultura sanatoasa e caracterizata prin echilibru - oamenii fac lucruri, pentru ca sunt bune pentru ei si pentru organizatie, iar pentru a obtine un astfel de comportament, trebuie sa fii in stare sa creezi un scop al organizatiei la care oamenii sa adere. Apoi creezi niste mecanisme care sa puna scopul in aplicare - de exemplu, plata in functie de performanta. Sunt organizatii care se bazeaza pe feedback pozitiv, si nu negativ. Daca spui unui om ca a gresit, impactul in noua cazuri din zece este sa spuna ca nu e vina lui. Suntem o natie ultradefensiva. Conducerea bazata pe frica nu functioneaza la noi, blocheaza organizatiile. Cred ca o cultura constructiva ar functiona mult mai bine, pentru ca suntem extrem de emotionali si avem probleme de incredere in noi.
Care sunt cei mai potriviti manageri pentru conducerea subsidiarelor din Romania: strainii sau romanii?
Sunt partizanul managementului autohton. Afacerile s-au internationalizat - pana acum, erau manageri straini doar la nivel de top-management. Acum managerii romani au inceput sa fie relocati pe pozitii internationale si in Romania exista straini chiar si pe pozitii mai mici, de specialisti. Este o idee buna pentru companiile multinationale sa-si faca un management global de talente; amestecul de culturi, diversitatea face bine.
Cum estimati ca va evolua piata muncii pe parcursul anului 2008?
Va fi un an mai calm decat 2007. Din punctul de vedere al pietei fortei de munca si a evolutiei intregii economii, un pic de racire ne-ar face bine, pentru ca piata fortei de munca a luat-o razna si riscam sa pierdem singurul avantaj pe care il avem: faptul ca Romania are o forta de munca buna si ieftina. Industriile cu dependenta fata de forta de munca ieftina se muta foarte usor, sunt obisnuite sa se mute din Romania in Polonia si apoi in Ucraina.
Salariile vor continua sa creasca in acelasi ritm?
Nu o sa mai vedem cresteri salariale de 25% anul asta. Exista domenii in care cererea va fi in continuare ridicata, de exemplu domeniul constructiilor. Si aici, insa, se va domoli cresterea salariala, pentru ca ceea ce s-a intamplat in ultimii doi ani a fost o aberatie. Practic, salariile s-au dublat si asta nu se poate face la fiecare doi ani. Totusi, presiunea va continua sa existe, intrucat ca Romania are mari probleme de infrastructura si locuinte. Cred ca bancile vor avea vremuri grele intrucat criza sistemului bancar mondial va ajunge si in Romania. In America se mai disponibilizeaza in fiecare saptamana 10.000 de oameni din banci. Marea expansiune bancara nu cred ca va mai continua foarte mult, daca nu cumva s‑a si incheiat in termeni de cantitate. Batalia va fi acum pe calitate, pe oferirea de servicii mai sofisticate, pe apropierea fata de client. Cred ca nici fluctuatia nu va mai fi la acelasi nivel ca pana acum, pentru ca, daca piata generala va incepe sa scada, bancile vor avea probleme de profitabilitate si atunci oamenii nu vor mai fi interesati sa plateasca oricat pentru a angaja talente. Se vor uita foarte atent la costuri - si acum se uita, dar, deocamdata, suntem in perioada expansiunii, urmeaza stabilizarea. IT-ul va fi un domeniu fierbinte, pentru ca este o industrie de infrastructura si cu toti banii pe care i-am dat in IT pana acum abia s-a facut inceputul. In sectorul comunicatiilor stam ceva mai bine, dar si aici se va mentine cererea. Retailul s-a dezvoltat foarte mult in orasele mari, dar inca mai este loc acolo si chiar si in orasele mici si medii. Avem inca mult prea multe magazine la coltul strazii.
Care sunt tendintele in ceea ce priveste raportul dintre partea fixa si cea variabila in pachetul salarial?
Companiile sunt mai reticente la acest subiect, pentru ca oamenii nu sunt deschisi la ideea platii variabile si a faptului ca venitul lor nu e sigur. Prin notiunea de bonus se intelege niste bani pe care ii primesti la sfarsitul anului indiferent de conditii. Prin plata variabila intelegem a plati variabil, in functie de performanta. E o propunere destul de dura care presupune, in primul rand, sa fii capabil sa masori performanta. E relativ dificil de pus in practica, iar cele mai multe dintre firmele de la noi nu o fac. Sunt foarte putine cele care implementeaza bonusarea in functie de performanta - doar firmele mari. In cele mai multe firme, bonusurile sunt asteptate ca al 13-lea salariu, dar nu e nicio legatura intre bani si performanta. Ca mentalitate generala, ne-ar face bine sa credem ca performanta se rasplateste.
Angajatii platiti in functie de performanta sunt mai motivati decat cei care au doar salariul fix?
Cred ca oamenii platiti in functie de performanta sunt mai motivati. Salariul nu e motivator, indiferent cat e de mare. Nimeni nu face ceva in plus pentu salariu. Oamenii mai bine platiti nu muncesc mai bine decat cei mai prost platiti. Cei mai prost platiti muncesc mai putin.
Oamenii trebuie sa considere ca sunt platiti echitabil. Daca nu considera acest lucru, asta genereaza insatisfactie care are un impact negativ asupra performantei. Satisfactia angajatului nu are un impact pozitiv, fiind perceputa ca normala: trebuie sa fiu multumit de salariu. Ca sa fac ceva in plus trebuie sa gandesc asa - am un salariu prea mare pentru ceea ce fac, trebuie sa mai fac ceva ca sa il merit. Eu nu stiu niciun om care sa gandeasca asa, oricat de mare ar fi salariul sau.
Plata in functie de performanta genereaza un vector motivator: vreau sa fac atatia bani, am atata de lucru, stiu ce am de facut si exista un mecanism la care pot sa ma angajez. Este important ca mecanismul sa fie predictibil: sa stiu ce trebuie sa fac daca dispun de resurse si daca fac lucrul respectiv, ce am de castigat. Un astfel de mecanism e greu de construit si de aceea multe companii nu se implica. La noi, notiunea de bonus este foarte bizantina, este la indemana unui senior care le mai da ceva supusilor, cu larghete creand un fel de loialitate. Asta nu e plata variabila bazata pe performanta. E tot plata fixa, doar ca omul nu isi asuma riscul de a da angajatilor un salariu mai mare, ii da unul mai mic si daca la sfarsitul anului a obtinut rezultate, ii da un bonus.
Human Synergistics Consultanta
Profil
- 1970 - Este fondata Human Synergistics International, in SUA
- 2004 - Se creeaza Human Synergistics Romania
- 140 de consultanti acreditati de Human Synergistics Romania, peste 40 de proiecte de schimbare culturala de anvergura
- Birouri in Europa Centrala si de Est: Serbia, Ungaria si Bulgaria
CV Adrian Stanciu
- 47 de ani
- 2008 - Se retrage din firma de training Ascendis, devenind managing partner pentru Human Synergistics
- 2000-2008 - Managing partner Ascendis
- 2000 - Fondeaza Ascendis, firma de consultanta si training
- 1998-2000 - Country manager Xerox; general manager indirect partner pentru Europa Centrala
- 1990-1997 - Director adjunct, Arexim
‘La noi, notiunea de bonus este foarte bizantina, este la indemana unui senior care le mai da ceva supusilor, cu larghete, creand un fel de loialitate. Asta nu e plata variabila bazata pe performanta. Adrian Stanciu managing partner Human Synergistics
Acest articol nu reprezintă consultanță financiară.
