Ceea ce eu am numit modelul KROS (knowledge, relationship, ownership, support). Acesta nu are decat o ipoteza: client focus.
Inovarea se realizeaza prin concentrarea pe managementul cunostintelor; dezvoltarea afacerii presupune intretinerea relatiilor; procesele de business au nevoie de asumare; o afacere de succes se bazeaza pe capital uman de calitate. KROS priveste aceste lucruri de “bun-simt” dintr-o perspectiva de leadership, pornind de la cateva intrebari calitative.
Sunt oamenii constienti si dispusi sa se “alinieze” la ambitiile din spatele unor obiective formulate sofisticat pe website-ul companiei in momentul schimbarii?
Cat de repede acceseaza organizatia informatia? Cat de facil circula aceasta informatie in interior? Sunt oamenii de executie dispusi sa “iasa” din fisa postului in mod regulat?
Cat de bine sunt cunoscuti clientii si cat de subtil sunt abordati? Poate organizatia demara repede initiativele de schimbare sau proiectele iminente? Managementul cunostintelor reprezinta o functie strategica, si atunci pare implicit ca un proces de transformare trebuie sa nu ia prin surprindere obiceiul de valorificare a acestora. Cu alte cuvinte, o baza de cunostinte actuala reduce probabilitatea de a fi surprins de dinamica pietei. Este vorba despre consistenta tip “intelligence actionabil” si flexibilitate in inovare.
O relatie buna functioneaza cand organizatia proiecteaza imaginea de partener permanent. Ideea merge dincolo de “brand equity” si inclinatia de a forja pe forta de vanzari. Imaginea de partener este relevanta si pentru actionari, si pentru furnizori, pentru regulatori, si pentru mediul academic (sursa primara pentru resurse umane).
La urma urmelor, “relationship management” confirma succesul in momentul in care sunt epuizate argumentele comerciale, tehnice sau financiare. Asumarea responsabilitatii este mai mult decat o sintagma de tip corporate culture; ea trebuie sa se regaseasca in practica lucrului de zi cu zi - implicit in principiile de afaceri.
Altfel, organizatia risca sa isi altereze serios zona de incredere interna. Este vorba despre masurarea performantei, a rigorii proceselor, a claritatii deciziilor, a acuratetei planificarii.
Cred ca este preferabil sa aduci doua-trei metrice in plus decat sa perpetuezi obiceiuri birocratice convenabile, care, teoretic, confirma responsabilitatea. Este, indiscutabil, exercitiul de “ownership” al top managementului. Functiile de suport nu mai reprezinta palierul 2 al organizatiei, cand pe agenda se afla un proces de transformare. Tendintele sunt implicite: raportarea financiara se transforma in business intelligence, definirea fisei de post se transforma in definirea profilelor, maparea proceselor se muta la nivelul de analiza de tip lean si/sau 6 sigma.
KROS este, asadar, o reteta a procesului de transformare: cunostinte (intelligence, inovare, solutii); relatii (programarea parteneriatului, consolidarea retelei, increderea in conexiune cu fortele pietei); responsabilitate (“religia” masurarii performantei, alinierea proceselor, consistenta calitatii); suport (MIS, concentrarea pe profile si competente, orientarea spre managementul schimbarii dintr-o perspectiva de portofoliu).
Acest articol nu reprezintă consultanță financiară.
Newsletter zilnic money.ro
BET, curs valutar, știrea zilei — în 2 minute, înainte de 7:00.
