> Salariile au crescut destul de mult in ultima perioada, ajungand pe anumite pozitii la nivelul celor din tarile vecine. In acest context, mai putem afirma ca forta de munca este ieftina in Romania?
Ritmul de crestere din anii trecuti era o amenintare pentru pozitia competitiva a Romaniei in ceea ce priveste costul fortei de munca pentru angajati. Temperarea ritmului de crestere va pastra, totusi, competitivitatea costului fortei de munca.
> Vor mai creste salariile in acest an? Cu ce procent?
Toata lumea se intreaba daca salariile vor mai creste in acest an. Pentru anumite pozitii salariile vor creste, pentru ca nu se vor opri promovarile.
Anul acesta nu vom mai vorbi despre cresteri salariale de 15% pentru toata compania, ci de cifre mult mai mici si aplicate diferentiat numai pentru anumite pozitii-cheie. Principalele caracteristici ale pietei salariale vor fi “inghetarea salariilor” si amanarea sau esalonarea cresterilor.
Aproape 70% dintre firme opereaza in mod traditional revizuiri salariale in primul trimestru al anului, dar cele mai multe dintre ele au decis amanarea acestei decizii. Firmele amana decizia sau fac cresterile in etape, astfel incat efectul unei cresteri salariale pe parcursul intregului an sa fie mai mic. Spre exemplu, daca aplici o marire de 5% in doua etape, prima de 2% la 1 martie si a doua de 3% de la 1 septembrie, efectul asupra costurilor salariale este mai mic decat in cazul in care ar fi aplicat 5% de la 1 ianuarie.
> Cum sunt salariile la nivel de management la noi comparativ cu cele din statele din Vest?
Trebuie sa comparam mere cu mere, asta inseamna ca trebuie sa comparam salariile cu costul vietii. In general, la pozitiile manageriale si asta a fost un fapt semnalat anul trecut, salariile managerilor romani au fost competitive. Ca putere de cumparare sunt comparabile cu cele de afara, ba uneori sunt chiar mai atractive.
> In contextul crizei financiare actuale, care sunt principalele masuri la care apeleaza companiile pentru reducerea costurilor?
Masurile sunt deja bine cunoscute; incepand de la reduceri ale bugetului salarial, prin eliminarea unor elemente aditionale (prime speciale, anumite beneficii), somaj tehnic, reducerea timpului de lucru sau, uneori, chiar a salariului, mergand pana la reducerea de personal.
Daca un prim set de masuri de ajustare “nedureroasa” poate fi luat usor (cum ar fi eliminarea unor beneficii prea putin utilizate, revizuirea unor plafoane de cheltuieli, concedierea catorva persoane cu performanta profesionala mai scazuta) trecerea la masuri structurale de reducere a costurilor salariale este un proces mai complex si mai indelungat.
Cred insa ca lucrul cel mai important este adaptarea masurilor de reducere la scenariul de business specific al fiecarei companii.
Este esential sa evaluezi impactul pe termen mediu (si preferabil si pe termen lung) pe care il va avea alegerea uneia dintre aceste masuri pentru sanatatea companiei. Mai mult ca oricand cred ca generalizarea este periculoasa.
Daca luam exemplul unei companii de productie ale carei comenzi au scazut brusc la jumatate, cu relativ putine sanse de redresare in urmatoarele trei-sase luni, cel mai probabil masurile vor fi mai rapide si mai drastice in zona reducerii de personal. In schimb, o firma care are asigurat un anumit nivel constant de venituri va opera probabil modificari la nivelul salariilor sau beneficiilor. Valoarea specialistilor in managementul resurselor umane se va dovedi in modul in care analizeaza aceste scenarii, inteleg businessul si mai ales viitorul lui si sunt capabili sa adapteze masurile la situatia economica specifica firmei.
Chiar daca se spune ca anul 2009 este anul directorilor financiari, cred ca nici jobul directorului de resurse umane nu va fi simplu!
> In afara reducerii numarului de personal, la ce alte masuri apeleaza directorii de HR in prezent?
Pe langa aceasta solutie exista si cea a reducerii timpului de munca, a impartirii jobului, in asa fel incat sa reduci head countul pastrand numarul de persoane, chiar daca timpul de lucru este redus.
Optiunea reducerii salariilor, mai putin fezabila la inceputul anului, cand era vehiculata ca un scenariu, va fi reconsiderata, tot mai multi angajati preferand o reducere de 10-15% unei concedieri iminente. Desi e nevoie de comunicare si negociere cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor pentru a se ajunge la o astfel de intelegere, aud tot mai des ca in piata incep sa se intample aceste lucruri si, cu siguranta, nu vor mai fi o execeptie.
Un alt element care nu exista la inceputul anului, dar care probabil ca va fi luat in calcul de mai multe companii pentru trimestrele care urmeaza este somajul tehnic. Acesta poate fi o solutie, e adevarat temporara, de maximum trei luni, dar plata sau mai bine zis scutirea de la plata a contributiilor sociale pentru 75% din salariul de baza este un stimulent fiscal care nu exista anul trecut.
> Studii recente aratau ca veniturile variabile sunt foarte mari in Romania, comparativ cu alte tari din UE. Dumneavoastra ce parere aveti cu privire la acest aspect? Va scadea componenta variabila pe fondul crizei?
Veniturile variabile au ca principala motivatie atingerea sau depasirea bugetului. In conditiile in care vorbim conservator de contractarea veniturilor, mai degraba, decat de expansiunea lor cum s-a intamplat in anii trecuti dispare principalul motor al platii variabile. Asta nu inseamna ca ea va disparea cu totul.
Se va intampla ca si in cazul cresterilor salariale, nu mai ia toata lumea bonus, ci doar persoanele cu rezultate extraordinare vor primi plata variabila si, oricum, nu la nivelul de anul trecut. Motivatia pentru care se ia bonus, in general, a disparut, deoarece nu ne-am facut bugetul. Cu siguranta, vor exista pozitii-cheie, persoane care au avut o contributie extraordinara in acest an si care vor primi o plata variabila, dar nu la nivelul anului trecut si nu in mod generalizat pentru intreaga companie.
> De obicei, bonusul ar trebui sa se autofinanteze. Multe dintre firmele de pe piata locala nu mai fac angajari, unele dintre ele nu isi mai acopera nici pozitiile vacante. Credeti ca angajatii vor fi supusi unor presiuni mai mari la locul de munca?
Daca veniturile scad, teoretic, produci mai putin, deci, in medie, intensitatea muncii pe angajat ar trebui sa fie mai mica.
Exista poate o altfel de presiune, nu neaparat a volumului de munca, ci a ingrijorarii si incertitudinii. In conditiile in care nimeni nu poate prezice data la care va inceta criza, incertitudinea va ramane, indiferent cate eforturi face angajatorul.
Pe de alta parte, cel putin pe termen scurt poti gestiona aceasta presiune a angajatului printr-o comunicare mai transparenta, inclusiv a faptului ca nu stim exact ce se va intampla peste sase luni, dar nici sa incerci sa ascunzi realitatea nu este bine, pentru ca oamenii sunt maturi, toata lumea citeste ziare, se uita la TV.
Poate si factorii externi accentueaza putin nesiguranta pe care o are fiecare dintre noi. Este clar o atmosfera mai putin destinsa decat inainte.
> Bugetele de training au fost printre primele eliminate pe fondul crizei, tot mai multe firme au renuntat sa-si mai trimita angajatii la pregatire. Este aceasta o masura sanatoasa?
La training, ca atare, nu am auzit sa renunte nimeni. La trainingul de tip teambuilding probabil ca majoritatea companiilor au renuntat sau l-au redus.
La trainingul profesional sunt reduceri ale bugetelor de 5% pana la 10%, de asemenea putem vorbi de reduceri ale onorariilor trainerilor, dar nimeni nu merge pe eliminarea completa. Cele de tip dezvoltare sunt probabil cele mai supuse selectiei - utilitatea lor trebuie demonstrata ca sa poti obtine buget pentru trainingul respectiv.
Multe dintre companii continua sa faca asta si este bine ca o fac, pentru ca este investitia de viitor care va aduce dezvoltare si sustenabilitate.
Daca inghetam totul este ca si cum ne-am intoarce in timp acum cinci ani si am astepta ca lucrurile sa se intample extraordinar din momentul in care se declara sfarsitul crizei.
CV Ruxandra Stoian
- Director in cadrul firmei de consultanta PricewaterhouseCoopers Romania, unde conduce departamentul de consultanta in resurse umane.
- Are peste zece ani de experienta in elaborarea strategiilor de resurse umane, cu precadere in domeniul managementului sistemelor de motivare si recompensare a angajatilor.
- Din 2007 este lider regional al retelei de consultanta in resurse umane PwC pentru Europa Centrala si de Est.
Profil PricewaterhouseCoopers Romania
- Ofera servicii de audit financiar, consultanta fiscala si consultanta pentru afaceri, specializate pe diferite sectoare, compania numara peste 155.000 de angajati in 153 de tari.
- Este prezenta pe piata romaneasca din 1991, echipa este condusa de 15 parteneri si formata din peste 650 de specialisti si personal administrativ.
Acest articol nu reprezintă consultanță financiară.
