Nu dă nici acum e‑mailuri, doar soţia sa, Cristina, face asta până seara târziu. Radu Timiş, proprietarul grupului CrisTim, şi‑a păstrat unele obiceiuri. Totuşi, a schimbat mult în businessul său şi s‑a schimbat chiar şi el în ultimul an şi jumătate, după cum recunoaşte. În 2009 era nemulţumit de echipa de management din ultimii patru ani, anul acesta – deşi criza s‑a adâncit – vorbeşte cu satisfacţie de rezultate fără precendent în istoria companiei – profitabilitate mai bună şi productivitate de patru ori mai mare per angajat. Îşi pregăteşte şi succesiunea – fiul cel mare de 16 ani face deja practică în businessul CrisTim. Până atunci, Timiş face mutări strategice prin care să securizeze compania pentru trei generaţii de acum încolo.

MONEY EXPRESS: După ce anul trecut aţi ­re­nun­ţat la a doua echipă cu manageri aduşi din afara CrisTim, cu cine conduceţi acum compania?
Radu Timiş: De când m‑am întors cu Cristina în companie, din martie 2009, am reuşit să formăm o echipă tânără, crescută intern, din eşalonul doi şi trei de management. Nu am mai adus pe nimeni din afară. Mi‑a devenit clar că doar cineva care simte compania şi se identifică cu valorile ei poate face treaba. Şi foarte important, oameni care‑şi văd viitorul alături de companie. „Mercenarii“ sunt orientaţi pe rezultate şi pot să facă să arate bine rezultatele financiare, dar asta îţi omoară pe termen lung afacerea. Ceea ce s‑a şi demonstrat – eu în plin boom economic nu am avut creşteri ca acum în criză. Toţi creşteau cu 20%, iar eu îmi menţineam cota de piaţă şi de fapt pierdeam.

Acum lucrurile s‑au schimbat pentru că genul nostru de management antreprenorial este mai potrivit pentru vremurile astea. Distanţa dintre decizie, acţiune şi execuţie este foarte mică, 24 de ore. Nu mai e nevoie de şedinţe de board interminabile şi să stăm să analizăm. E crucial să fim aşa, pentru că, de la lună la lună, chiar de la săptămânâ la săptămână, lucrurile în piaţă vizavi de ce înseamnă vânzare, comportament al cumpărătorului se schimbă. Şi mai e ceva. Oamenii din multinaţionale nu îşi asumă, în general, responsabilităţi, acţiunea întârzie şi acum ai probleme cu un asemenea comportament.

Ofensiva în retail

Cum aţi luat decizia să deschideţi o reţea de 200 de magazine în trei ani?
Cel mai uşor poţi ajunge la client dacă ai o relaţie directă cu el. Cum faci asta? Îl faci să intre în magazinul tău. Bine, sunt şi multe avantaje vizavi de cash‑flow, politica de vânzare, politica de preţuri etc., dar cel mai important pe termen lung pentru business este relaţia cu clientul. Poţi lansa mai rapid şi mai uşor produse, ai feedback mai rapid, ajută mult şi brandul, ai vizibilitate foarte mare în Bucu­reşti, unde, după cum ştim, este cam jumătate din consumul pe ţară.

Când aţi început exact ofensiva în retail?
Cu magazinele am început acum cinci luni. Am ajuns la 33 de unităţi şi vom avea 60 până la sfârşitul anului (investiţia este de 3 mil. euro pentru 2010 – n.r.).

De unde această rapiditate?
Aveam forţă – banii. Avem şi execuţie, prin propria firmă de construcţii (Sensoconstruct – n.r.). Investiţia medie este de 40.000 de euro, dar poate ajunge şi la 60.000 de euro.

Care sunt planurile cu minimarketurile sub brandul CrisTim?
Deschidem curând două minimar­ke­turi, iar până la sfârşitul anului sperăm să ajungem la patru. Pentru mini­marketuri nu am calculat ceva peste trei ani ca în cazul magazinelor. Va fi în funcţie de locaţii şi oportunităţi. Lucrurile în piaţa aceasta se schimbă foarte repede – azi e magazinul, mâine nu mai e.

Cum se face că v‑aţi suprapus ca timing cu ofensiva în retail a lui Dinu Patriciu şi a brandului său Mic.ro. V‑a influenţat în vreun fel decizia?
Mic.ro nu m‑a influenţat de nici un fel, de altfel suntem complementari: noi suntem pe fresh mai mult, cu produse proprii, ei sunt băcănie. Ne‑am putea ajuta chiar, dacă am fi unul în apropierea celuilalt.

Nu e nimic surprinzător în această decizie, e un pas firesc pentru un producător să îşi facă lanţ de magazine. Oricum, e o idee mai veche, dar nu am putut să o punem în practică din cauza chiriilor. Orice calcul făceai, nu era OK ca profitabilitate. De anul trecut, de când m‑am întors, m‑am decis să facem asta. Şi tot legat de asta, un atu va fi carnea proaspătă, şi, credeţi‑mă, îţi trebuie o capacitate mare pentru 200 de magazine. Până acum nu eram pregătiţi pentru carne proaspătă, dar am dat drumul acum la o linie specială care procesează şi ambalează 70 de tone de carne proaspătă importată. Investiţia a fost de aproape cinci milioane de euro. Vor mai fi surprize în magazinele noastre. Foarte curând, vom avea şi produse de patiserie şi panificaţie proaspete (nu a dorit să dea detalii despre furnizori – n.r.). De asemenea, de la anul, sper să avem şi lactate produse de noi, vrem să producem 10.000 litri de lapte bio.

Ce mai urmează?
Mai avem o investiţie mare, aproape şase milioane de euro, pe care o pornim acum în toamnă. Este legat tot de mâncare, atât vă pot spune (râde). Aţi văzut! Am început magazinele, nu am zis nimic, când am ajuns la o masă critică, am vorbit. În vremurile astea mai ales, m‑am săturat să învăţ competiţia ce să facă.

Cât de mare va fi CrisTim după toate aceste noi adiţii?
Din datele de piaţă suntem încă pe locul unu, chiar şi după fuziunea Campofrio cu Caroli Foods de la începutul lunii martie. Şi aşa va rămâne o bună perioadă de timp (râde). Sper că în trei ani grupul să aibă o cifră de afaceri de 170–180 milioane de euro, din care divizia de mezeluri să realizeze cam 130–140 milioane de euro (în 2009, veniturile pe grup s‑au ridicat la 104 milioane de euro, iar divizia de mezeluri a adus 86 milioane de euro – n.r.).

Citeşte pe site-ul Money Express despre planurile pe termen lung ale lui Timiş şi despre cum compania sa a avut cea mai bună perfomanţă economică tocmai în anul de criză 2010.