Intr-o astfel de cultura, relatia angajat-angajator se bazeaza pe teama de a nu gresi, pe o atitudine defensiva care implica disculparea, fuga de responsabilitate si o ruptura de comunicare. “Singurul mesaj constructiv la nivel de cultura de organizatie este cel legat de depasirea cu orice pret a obstacolelor”, spune Iuliana Stan, Business manager pentru Human Synergistics, companie de consultanta specializata in masurarea si conducerea culturii de organizatie. Acest gen de cultura ofera rezultate pe termen scurt, insa are drept efecte fluctuatia ridicata de personal, satisfactia redusa a angajatilor, lipsa motivatiei. Companiile incep sa simta presiuni legate de managementul oamenilor, de cultura organizationala, dupa ce depasesc 30-60 de angajati. Cand numarul acestora ajunge la cateva sute, tipul culturii organizationale poate face diferenta intre esecul si succesul companiei pe piata. Robert Luke, directorul general al GED Capital Management, fondul de investitii care a preluat in 2000 Sicomed, a recunoscut ca schimbarea de cultura pe care ei au realizat-o la fosta companie de stat, dupa preluare, a contribuit la cresterea valorii acesteia. In 2000, Sicomed era evaluata pe bursa la 20 milioane de euro, iar dupa cinci ani, capitalizarea bursiera a ajuns la aproximativ 200 milioane de euro.
“Circa o treime din aceasta valoare, deci aproximativ 60 milioane de euro, s-a datorat schimbarii de cultura, compania devenind valoroasa mai ales prin echipa de middle manageri pe care Postema a creat-o”, a explicat Luke. In momentul preluarii, compania avea un sistem invechit de management, bazat pe coercitie si control, angajati demotivati, prost platiti si neproductivi. Potrivit directorului general al fondului de investitii, presedintele de la acel moment al firmei cu 2.000 de angajati era singurul care avea putere de decizie si toata lumea depindea de el. Numirea unei noi echipe de conducere, avandu-l in frunte pe olandezul Klaas Postema, a avut misiunea de a schimba mentalitatea angajatilor din companie, orientandu-i catre o cultura constructiva, dar si de a crea o structura de manageri pe mai multe niveluri, care sa preia responsabilitatile si sa aiba intreaga putere de decizie. Restructurarea operata de Postema a insemnat, de asemenea, reducerea de personal sub 1.000 de angajati, insa bine platiti, motivati si beneficiind de training constant. Luke a apreciat ca investitia cuantificabila in schimbarea de cultura a fost de aproximativ 250.000 de euro, bani investiti in diverse instrumente de evaluare, dar au existat si costuri necuantificabile, legate de eforturile managerilor de a restructura organizatia.
Cultura organizationala este, in prezent, cel mai important avantaj competitiv al unei companii, in conditiile in care mijloacele de retentie devin depasite si orice angajator isi poate permite sa isi plateasca oamenii la acelasi nivel, ca o mare corporatie, considera Iuliana Stan, Business manager pentru Human Synergistics.
Organizatiile mici au uriasul beneficiu ca pot construi repede si structurat culturi organizationale care sa le serveasca misiunea si ar trebui sa profite de acest avantaj pentru a-si orienta cultura interna catre una de tip constructiv, spune Iuliana Stan.
O astfel de cultura este caracterizata prin conducerea bazata pe alinierea obiectivelor angajatilor cu cele ale companiei, prin crearea unui scop al organizatiei la care angajatii sa adere si implementarea unor mecanisme care sa creeze adeziunea la acest scop, precum plata in functie de performanta.
Principala problema legata de acest subiect este ca sunt foarte multe IMM-uri in care termenul de “cultura organizationala” nu este cunoscut sau nu este considerat important, considera Marian Manolache, antreprenor care detine compania de consultanta in resurse umane Skill Team. “A doua problema este ca, la nivel declarativ, suntem preocupati de o cultura organizationala «pozitiva, bazata pe stimularea performantei, motivarea oamenilor, empatie intre lideri si angajati», dar, luandu-ne cu treaba, obtinem: cultura organizationala «coercitiva, bazata pe conducerea prin constrangere, impunerea liderilor cu ajutorul functiei, a fricii starnite subordonatilor»“, spune acesta.
Printre carentele culturii organizationale din IMM-uri sunt orientarea puternica spre rezultate si pierderea din vedere a factorului uman, precum si centrarea culturii organizationale pe antreprenor, personalitatea de la varful firmei, considera Doru Dima, director pentru compania de consultanta in resurse umane Profiles International. “Pasul cel mai important este acela de implementare a sistemului de «managementul performantei», care va crea o cultura organizationala participativa, orientata atat spre atingerea obiectivelor, cat si spre modul cum aceste obiective sunt atinse”, explica reprezentantul Profiles International. Alte probleme la nivelul culturii din IMM-uri sunt diversificarea uneori excesiva a atributiilor angajatilor, pierderea in detalii, relatii de familie care pot avea consecinte negative, de genul nepotism, tensiuni interpersonale. “Existenta unui plan de cariera realist pentru angajati si a unui mediu antreprenorial, nu numai la nivelul managementului, ci si al subordonatilor, reprezinta elementele care ar compune o cultura pozitiva. Importanta antreprenorului este vitala, iar principalul sau rol este de a dezvolta gandirea de antreprenor in mintea fiecarui angajat”, considera Alina Candea, Business manager pentru CVO Sales&Marketing Recruitment, companie de recrutare si consultanta HR.
In plus, atitudinea antreprenorului si influenta sa sunt mult mai usor percepute de angajati intr-o companie mica decat intr-o mare corporatie. O alta greseala a IMM-urilor romanesti, in ceea ce priveste cultura organizationala, este lipsa consecventei antreprenorilor in implementarea constienta a unei culturi constructive.
“Efortul de schimbare este urias si, daca acela care conduce organizatia nu este implicat si consecvent, nu prea au sanse de succes. Proiectele noastre de succes au fost in companiile in care managerul general a fost implicat 100% in procesul de schimbare. Nici o situatie in care tema schimbarii culturale a fost delegata departamentului de HR sau unui manager de proiect intern nu a generat un caz de transformare culturala”, spune Iuliana Stan.
Primul pas in implementarea unei schimbari la nivelul culturii organizationale este realizarea unui “climate survey”, care identifica climatul si cultura actuala. “Urmeaza zona de planificare a actiunilor pornind de la obiectivele companiei si zona de implementare/actiune, apoi follw-up-ul care are loc peste un an, cel putin. Zona de interventie trebuie sa vizeze: comunicarea obiectivelor companiei, stabilirea unor obiective individuale, atribuirea acestora si asigurarea intelegerii lor, dezvoltarea angajatilor in concordanta cu cele agreate, sesiuni de discutii si evaluari”, explica Isabella Berghoffer, managing director pentru compania de recrutare si consultanta HR Royalty Jobs International.
Cu alte cuvinte, schimbarea ar trebui sa inceapa cu zona comunicarii si apoi sa atinga zona evaluarii performantelor, prin implementarea bonusurilor si beneficiilor, si cea a dezvoltarii angajatilor, mergand spre zona leadership-ului.
- >companiile incep sa simta presiuni legate de managementul oamenilor, de cultura organizationala, dupa ce depasesc 30-60 de angajati
- realizati intai un “climate survey” pentru identificarea climatului si culturii organizationale actuale
- planificati actiunile de schimbare a culturii pornind de la obiectivele companiei
- >implementati elementele unei culturi organizationale pozitive: comunicarea obiectivelor companiei, stabilirea unor obiective individuale, atribuirea acestora si asigurarea intelegerii lor, dezvoltarea angajatilor, organizarea de sesiuni de discutii si evaluari
- implementati plata in functie de performanta. Astfel, angajatii se vor simti motivati si vor considera ca obiectivele lor coincid cu cele ale organizatiei. De asemenea, stabiliti un scop al organizatiei, la care angajatii sa adere
- nu criticati! Remarcati si rasplatiti ce este bine, mai mult decat sa descurajati si sa pedepsiti ce este rau. Un mesaj pozitiv trebuie sa fie de trei ori mai puternic decat cel negativ pentru a fi perceput si asimilat.
- sustineti colaborarea in cadrul echipelor, evaluati aceasta practica si rasplatiti-o. O astfel de recompensa va elimina fenomenul de hipercompetitivitate din companiile romanesti in care angajatii nu lucreaza impreuna, pentru acelasi obiectiv, ci individual, intr-o atmosfera de competitie
- elaborati pentru fiecare angajat un plan de cariera realist si obiectiv gandit
- evitati diversificarea excesiva a atributiilor angajatilor
- realizati un studiu de follw-up peste cel putin un an
- schimbarea ar trebui sa inceapa cu zona comunicarii si apoi sa atinga zona evaluarii performantelor, prin implementarea bonusurilor si beneficiilor, si cea a dezvoltarii angajatilor, mergand spre zona leadership-ului
- asumati-va responsabilitatea gestionarii schimbarii de cultura organizationala. Doar companiile in care antreprenorul s-a implicat in acest fenomen si nu a delegat responsabilitatile catre HR sau catre un manager de proiect au un real succes
- fiti consecventi in implementarea schimbarii. In IMM-uri, personalitatea de la varf ofera mai usor propriul exemplu subordonatior decat in marile corporatii
- pentru implementarea unei culturi organizationale, apelati la un consultant de specialitate
- xatitudine
