„Posibilitatea unei insule“ este titlul unui roman celebru scris de autorul francez Michel Houellebecq, un roman în care personajul principal, aflat la o vârstă mijlocie, plin de bani, dar lipsit de speranță, își caută fericirea în brațele unei femei mai tinere. Și o găsește. O găsește pentru că, implicit, o caută. E un clișeu, dar unul adevărat.
Ca să găsești o insulă – de fericire sau de profitabilitate – trebuie mai întâi să setezi cursul în direcția respectivă. Iar cursul setat de managementul privat la TAROM ridică unele semne de întrebare. Mai întâi, o scurtă recapitulare. În luna august anul trecut, Ministerul Transporturilor a demarat, la solicitarea FMI, programul de recrutare de manageri privați pentru mai multe companii din subordinea sa. Prima companie la care a fost numit un manager privat, respectiv un consiliu de administrație privat, înainte de alegeri și într‑un interval de timp relativ scurt, a fost TAROM, una din companiile‑fanion ale ministerului. Deci cumva, cursul aeronavei a fost setat de minister și de ministrul de atunci, Ovidiu Silaghi (PNL). Și‑apoi au început să apară semnele de întrebare. Primul a fost ridicat de faptul că nici unul din cei șapte membri ai CA‑ului nu avea experiență în aviație, mai exact în conducerea unei companii aeriene. E drept, toți sunt oameni de business respectabili, iar președintele CA‑ului, Dan Pascariu, este unul din cei mai apreciați bancheri români. Mai apoi, primul manager selectat, austriacul Heinrich Vystoupil, a acceptat, pentru a renunța la funcție în mai puțin de o săptămână. Înainte de a continua povestea, să facem o precizare: Vystoupil era al 14-lea manager al companiei din ultimii 11 ani. Al doilea manager selectat, belgianul Christian Heinzmann, și‑a început activitatea exact pe 19 noiembrie, având la dispoziție trei luni pentru a prezenta planul de restructurare și relansare a companiei.


CURSUL NU A FOST SETAT. Cele trei luni au trecut, dar planul de restructurare nu este gata. Cel puțin asta se înțelege din răspunsul primit de la companie, pe care îl reproducem integral, pentru a nu exista dubii. „Consiliul de administrație a dezvoltat un plan de administrare care a fost aprobat de Adunarea Generală a Acționarilor în luna decembrie 2012, pe baza acestuia urmând ca membrii conducerii executive să prezinte un plan de management. Planul de management se află în prezent în curs de finalizare și după aprobarea acestuia de către Consiliul de Administrație urmează să fie implementat de către conducerea executivă. Planul de administrare include mai multe domenii care vor fi detaliate, bugetate și etapizate în planul de management elaborat de conducerea executivă, și anume: reevaluarea segmentelor de trafic, simplificarea procesului de achiziționare a produselor TAROM, reanalizarea rețelei de rute și a programelor de operare, focusul pe activitățile generatoare de venituri, inclusiv din servicii conexe, reducerea complexității și uniformizarea flotei, reconfigurarea responsabilităților pentru angajații companiei și organizarea unor noi procese de lucru, integrarea sistemelor de IT și automatizarea proceselor de operațiuni și vânzări. Prin aplicarea tuturor acestor măsuri, conducerea companiei urmărește scăderea treptată a pierderilor până în anul 2015 și atingerea de profit în primul semestru al anului 2016.“


Primul lucru care trebuie subliniat, spune Sorin Stoicescu, consultant în aviație – și fost angajat al TAROM –, este acela că planul de restructurare trebuie făcut de către management și aprobat de către CA, nu invers, mai ales în condițiile în care membrii acestuia nu au experiență în aviație. „CA‑ul ar putea cel mult să dea anumite sarcini managementului, care să se regăsească în planul de restructurare.“ Iar în al doilea rând, spune Stoicescu, planul ar fi trebuit să fie gata pentru că, în foarte scurt timp, adică în luna martie, începe sezonul. Deci măcar rețeaua de rute ar fi trebuit analizată până acum. Dar asta nu s‑a întâmplat. Atunci, ce s‑a întâmplat până acum? S‑a schimbat ministrul: portofoliul Transporturilor îi aparține acum lui Relu Fenechiu, și el tot ministru liberal. În rest?


MAI NIMIC. Un pilot al companiei a fost suspectat la începutul lunii februarie de autoritățile aeroportuare londoneze cu o alcoolemie cam ridicată, drept care cursa Londra‑București din ziua respectivă a fost anulată.
CA‑ul a decis la sfârșitul lui ianuarie închiderea agențiilor TAROM din Viena, Frankfurt, Tel Aviv, Paris, Roma, Londra, Budapesta și întoarcerea repre­zen­tan­ților companiei în țară. „Impactul imediat nu va fi cel scontat – adică de a reduce costurile foarte mult. Vor mai fi cheltuieli, pentru că angajații locali trebuie plătiți, chiriile trebuie plătite“, spune Nicolae Demetriade, fost director general al companiei. Această decizie ar fi trebuit luată la sfârșitul anului trecut, explică Demetriade – care a fost timp de 10 ani reprezentant TAROM în Abu Dhabi și Dubai – adăugând că rolul unui reprezentant nu e strict de a vinde bilete, ci și de a promova compania în țara respectivă. Răspunsul oficial al companiei a fost că TAROM se focusează în viitor pe vânzări online. Ceea ce este foarte bine, cu condiția să se întâmple într‑un ritm rapid. Deocamdată, însă, se amână decizii. La aceeași ședință de la sfârșitul lunii ianuarie, CA‑ul a decis să amâne luarea unei decizii privind achiziția de servicii de întreținere tehnică pentru efectuarea controlului de tip C4 și lucrări adiționale pentru aeronavele A310 până la revizuirea propunerii de uniformizare a flotei. Și, de asemenea, să amâne luarea unei decizii cu privire la acordarea de comisioane de vânzări pentru agențiile interne.


În urmă cu două săptămâni, 200 de anga­jați au oprit spontan lucrul, ne­mul­țumiți de faptul că reprezentanții companiei au refuzat să prelungească licențele pentru cei care lucrează pe partea tehnică. Iar angajații au reluat lucrul, atenție, numai după ce la fața locului a sosit Valentin Preda, secretar de stat din Ministerul Transporturilor. Practic, asta înseamnă că nici managerul și nici boardul companiei nu au putut să calmeze spiritele. „În 2005 direcția tehnică era un centru de profit, aveam avioane la reparat și din România, și din afară“, își amintește Sorin Stoicescu, detaliind că este foarte greu să găsești personal tehnic care să aibă nivelul de pregătire pe care îl au actualii angajați din TAROM. Aurel Curdov, secretarul general al Sindicatului Național Tehnic TAROM, spune că situația este explozivă și că angajații sunt foarte nemulțumiți de faptul că nici managementul, nici consiliul de administrație nu discută cu ei. El mai spune că a solicitat CA‑ului să primească la ședințe și un reprezentant al sindicatului, dar a fost refuzat, într‑o întâlnire care a durat cinci minute. De asemenea, Curdov detaliază că angajații se tem că TAROM va fi spartă în bucăți, sub pretextul de fi împărțită în centre de profit, iar asta ar însemna moartea companiei.


„Din afară, toate aceste semne se văd ca fisuri de management. Iar eu, contribuabil, nu am nimic de câștigat“, spune Doru Lionăchescu, președintele casei de investiții Capital Partners, subliniind că una e să conduci o companie privată, unde nu trebuie să dai socoteală decât acționarilor, și cu totul altceva e să conduci o companie de stat. „Conducerea strategică a unei companii aeriene este peste tot în lume un domeniu de extremă specializare, comparabilă doar cu specializarea îngustă, dar adâncă, cerută piloților“, explică Lionăchescu. „De fapt, se dovedește că după trei luni de management privat nu s‑a luat nici o decizie corectă. Toate acestea sunt încercări de cosmetizare și nu s‑a ajuns la problema de fond a companiei: ea trebuie restructurată, pentru că, oricât am ține la ea, nu mai poate să continue așa“, spune Demetriade. De fapt, toate încercările de cosmetizare dovedesc faptul că direcția nu a fost setată încă, și nu e foarte clar cine e căpitanul: managerul, președintele consiliului de administrație sau secretarul de stat din ministerul aferent?


Un lucru este cert: TAROM nu‑și mai poate permite să continue să aibă pierderi: e ca și cum ar încerca să efectueze un zbor long‑haul cu o aeronavă potrivită pentru rute medii. Rezultatele financiare pe 2012 nu au fost anunțate, dar surse din piață spun că pierderile înregistrate sunt în jur de 60–65 milioane de euro, iar cifra de afaceri, undeva sub 300 milioane euro. Mai mult, pierderile bugetate pentru acest an sunt de 45 milioane euro. Totuși, în ultimii trei ani numărul de pasageri s‑a menținut constant, la peste 2 milioane de persoane, iar anul trecut gradul de încărcare a crescut de la 61 la 66%, ca urmare a reducerii numărului de locuri oferite în operare.


INSULA POLONEZĂ. Și încă o precizare importantă: TAROM nu este singura companie din regiune într‑o situație delicată. CSA, compania din Cehia, este de vânzare de mai mult timp, iar prima încercare de pri­vatizare, din 2009, a eșuat din cauza pier­derilor mari pe care le avea compania. În prezent, și‑au manifestat interesul pentru achiziția de pachete de acțiuni Korean Air și Qatar Airways. În 2011, pierderile com­paniei s‑au ridicat la 12,4 milioane dolari. În acest context, strategia pe care o adoptase guvernul ceh anul trecut era de a oferi spre vânzare investitorilor europeni până la 96% din companie, și doar un pachet minoritar investitorilor din afara Europei. Rămâne de văzut dacă strategia va fi păstrată și în 2013 sau nu, având în vedere că nu a dat roade până acum. LOT, compania din Polonia, a purtat anul trecut discuții de vânzare cu Turkish Airlines, care nu s‑au încheiat însă cu o tranzacție, motivul fiind același ca la CSA: pierderile uriașe acumulate. La începutul lunii februarie, guvernul a fost de acord să ofere companiei pe cale să moară din cauza pier­derilor uriașe – în perioada 2008–2011 pierderile LOT s‑au ridicat la 350 milioane dolari – un împrumut de 129 milioane dolari. Odată cu acordarea acestui împrumut, premierul Donald Tusk, relatează Reuters, a adăugat că soarta ministrului trezoreriei, Mikolaj Budzanowski, depinde de rezultatele financiare pe care le obține LOT în viitorul apropiat. Ca urmare, la conducerea companiei a fost numit pe 6 februarie a.c. Sebastian Mikosz, fost CEO al LOT în perioada 2009–2010, al cărui scop principal este de a aduce compania pe profit, urmând ca apoi să găsească un inves­titor. Mikosz are la dispoziție două săp­tămâni pentru a prezenta boardului planul său de relansare a companiei. Pentru LOT există posibilitatea unei insule. Deoa­rece este limpede cine e căpitanul, iar cursul este deja stabilit.

 

La shopping


Cine își mai permite luxul de a face achiziții în această industrie complicată? Cele câteva companii care au bani sau interese în Europa Centrală și de Sud‑Est sunt din afara bătrânului continent.


1. QATAR AIRWAYS. Compania națională din Qatar a primit doi ani la rând – 2010 și 2011 – titlul de cea mai bună companie aeriană din lume, acordat de Skytrax, o companie specializată în aviație care publică topuri anuale. Motivul pentru care clasamentele Skytrax sunt de necontestat este numărul foarte mare de persoane intervievate: 18 milioane de pasageri din 100 de țări. Qatar Airways, fondat în 1993, a transportat în 2011 16 milioane pasageri și a înregistrat o cifră de afaceri de 6,4 miliarde dolari. În decembrie anul trecut, Qatar Airways si Korean Air și‑au exprimat interesul de a cumpăra pachete de acțiuni la transportatorul național ceh CSA. Asta după ce tot anul trecut Qatar Airways a cumpărat un pachet de acțiuni la Cargolux (compania de cargo din Luxemburg) și l‑a dat înapoi statului luxemburghez după numai câteva luni. Un detaliu important, ca să avem un tablou complet: anul trecut, Qatar Holding, compania de investiții a statului, a cumpărat de la operatorul aeroportuar Ferrovial – care operează mai multe aeroporturi din Marea Britanie – un pachet de acțiuni la aeroportul Heathrow, așa că la sfârșitul anului trecut managerul Qatar Airways a primit un loc în consiliul de admi­nis­trație al aeroportului din Londra.


2. ETIHAD AIRWAYS. Etihad, compania națională din Abu Dhabi, în vârstă de numai opt ani, a înregistrat pentru prima dată în istorie profit în 2011 și imediat după aceea a ieșit la vânătoare. În scurt timp, a cumpărat pachete minoritare de acțiuni la Air Seychelles, Virgin Australia, dar și la compania irlandeză Aer Lingus și, cel mai important pentru noi, la compania germană Air Berlin. La începutul acestei luni, Etihad a anunțat că a înregistrat în 2012 un profit de trei ori mai mare decât în 2011, ajungând la 42 milioane dolari. Asta în timp ce veniturile s‑au majorat cu 17%, urcând în 2012 la 4,8 miliarde dolari. Ca tabloul să fie complet, să mai precizăm că anul trecut Etihad a transportat 10,3 milioane pasageri, cu 23% mai mult față de anul anterior, și că gradul de ocupare al curselor a fost de 78,2%, cu 2,4% mai mult față de 2011. Așadar, o companie care trăiește pe altă planetă. Iar acum, Etihad este pe punctul de a cumpăra un pachet de 49% acțiuni la compania indiană Jet Airways. Aceasta ar fi prima investiție străină pe piața aeriană indiană, după ce anul trecut în septembrie guvernul a deschis piața aeriană, permițând companiilor străine să cumpere cel mult 49% dintr‑un operator. Conform unor surse citate de Reuters, Etihad ar dori să cumpere 24% din Jet Airways pentru suma de 330 milioane euro.


3. EMIRATES AIRLINES. Emirates Airlines, transportatorul național al Emiratelor Arabe Unite și cea mai mare companie aeriană din Orientul Mijlociu, a înregistrat în anul fiscal 2011–2012 o cifră de afaceri de 16,7 miliarde dolari (cu 16,2% mai mare decât în anul anterior), marja de profit fiind de 2,4% (față de 9,9% în anul anterior). Gradul de încărcare al curselor a fost de 80%, iar numărul pasagerilor transportați a fost de 33,9 milioane (față de 31,4 milioane în anul anterior). În plus, Emirates este cel mai mare cumpărător de avioane superjumbo, având în prezent în flotă 31 de astfel de avioane, încă 59 fiind deja comandate. Practic, o treime din cele 257 aeronave Airbus A380 fabricate de Airbus (până în noiembrie 2011) au fost vândute către Emirates. Înțelegem acum politica Emirates de a nu intra în alianțele de tip SkyTeam sau Oneworld pe care a impus‑o Sir Maurice Flanagan, vicepreședinte executiv și unul din fondatorii companiei. De asemenea, Flanagan este reticent la acordurile de tip cod‑share, dar și la achiziții de pachete în companii mai mici.