Să vorbim despre fotbal (42% dintre români sunt pasionaţi de acest sport, potrivit IRES). Chiar şi cele mai premiate echipe pot eşua – FC Steaua Bucureşti, care deţine recordul european pentru cele mai multe victorii consecutive în Ligă, obţinute în 104 meciuri din intervalul iunie 1986 – sep­tembrie 1989, nu a mai câştigat campionatul de şapte ani.


Uneori, un antrenor (coach, în limba engleză) bun reuşeşte să remonteze echipa şi să o repună pe drumul spre victorie, chiar şi atunci când „a pierde“ înlocuieşte în mod repetat „a câştiga“. Laurenţiu Reghecampf, antrenorul clubului, conduce echipa din Ghencea, aflată acum pe primul loc în Ligă, spre un nou titlu naţional. O indică jocul pe teren, cele 12 victorii şi o singură înfrângere în 15 meciuri şi avansul de opt puncte în faţa echipei de pe locul al doilea, spun comentatorii sportivi. Reghecampf este nou pe banca Stelei, iar înaintea lui aproape zece antrenori au avut aceleaşi obiective.


Să vorbim despre mediul de afaceri, acum. Nu spunem că businessul este ca fotbalul, dar, ca şi în fotbal, o companie bine cotată poate eşua în atingerea unui target. În încercarea de a o repune pe drumul spre succes, intervine echivalentul antrenorului din fotbal în business. Acesta ar putea fi o persoană din interior precum CEO‑ul companiei, fondatorul (în 1997, Steve Jobs revine la conducerea Apple, după ce cu 12 ani în urmă este obligat să demisioneze, şi, un an mai târziu, compania reintră pe profit) ori cineva din exterior – coach, un specialist în marketing sau dezvoltare personală, guru, un consultant etc. – care vine cu expertiză şi oferă rapid so­luţii şi optimism, pentru că, „întotdeauna, din afară lucrurile se văd diferit“, explica americanul Bob Proctor, guru mondial în dezvoltare personală şi unul dintre susţinătorii legii atrac­ţiei (poţi atinge un obiectiv prin puterea gândului, dorinţă, vizualizare), în cadrul seminarului „Thinking Into Results“.


Întâlnirea a avut loc luna trecută în Bucureşti şi a ocupat toate scaunele dintr‑o sală de evenimente din apropierea Casei Poporului. Auditoriul era pestriţ – tineri şi bătrâni, curioşi şi susţinători avizi ai teoriilor lui Proctor, studenţi, coachi, liber‑profesionişti, bancheri, manageri din Bucureşti şi chiar din Republica Moldova. Însă niciunul dintre marii antreprenori nu a ajuns la întâlnirea cu „omul care te va schimba în şase mi­nute“ – aşa cum se promovează, sau „the master thinker“, apelativul pe care i l‑a acordat presa internaţională.


Antreprenor vs guru. Antreprenorii pe care i‑am intervievat de‑a lungul timpului au înclinat spre a-şi ridica mânecile şi a încerca să rezolve singuri situaţii în propriul business. Situaţii nu este sinonim cu probleme: o situaţie este şi obiectivul de creştere a vânzărilor unei companii cu 40% într‑un an, pe care Radu Timiş, proprietarul producătorului de mezeluri CrisTim, şi l‑a propus pentru 2009, în primul an de criză în România. Atunci, el a concediat într‑un an două echipe de manageri şi s‑a reîntors „definitiv“ la conducerea grupului său, după cum spunea recent într‑un interviu MONEY Magazine.


Nu şi‑a atins targetul de vânzări, dar crede că a obţinut cele mai bune rezultate în acel context. „Ca antreprenor, ştii ce este cel mai bine pentru afacerea ta. Tu eşti singurul implicat 100%“, subliniază el. Acum, Timiş apelează la expertiza unui terţ (consultanţi, de exemplu) doar pentru proiecte punctuale. Şi foarte rar. Pentru că, spune el, a învăţat din greşeli.


Însă în ultimii ani, cu precădere în ultimii doi, când criza financiară s‑a simţit acut (ar putea fi o explicaţie), mai mulţi antreprenori români şi‑au întors atenţia către guru în afaceri şi dezvoltare personală. Doar în ultimele câteva luni, unii dintre cei mai importanţi reprezentanţi ai breslei gânditorilor au venit în Bucureşti, unde au susţinut seminarii şi au vândut soluţii pentru atingerea potenţialului maxim pe plan personal şi în afaceri. Printre ei: Richard Branson, fondatorul grupului Virgin şi unul dintre cei mai bogaţi britanici, Robin Sharma, „călugărul care şi‑a vândut Ferrari“, Philip Kotler, „părintele marketingului“, şi Ron Kaufman, consultant şi autoritate mondială în servicii superioare.
Clientul. „De la un guru nu te aştepţi să înveţi management“, spune Orlando Szasz, antreprenorul care l‑a adus la Bucureşti pe Ron Kaufman, guru mondial în customer service. „Discursul lui este motivaţional şi te ajută să găseşti tu soluţii“, continuă acesta. Pentru ca Ron Kaufman să vorbească într‑un seminar în faţa a 200 de persoane interesate de dezvoltarea calităţii serviciilor, compania Interactive People a lui Szasz a investit circa 100.000 de euro. Omul de afaceri este, alături de fratele său, Roland, proprietarul furnizorului de echipamente de securitate în muncă Renania şi are o avere estimată la 32–33 de milioane de euro, potrivit Top 300 Capital. Din acţionariatul Interactive People face parte şi Elena Călin, consultantul Renania, care vede în sfaturile lui Kaufman „soluţii pentru rezolvarea sau îmbunătăţirea unei situaţii atunci când oamenii din companie nu le găsesc“.


În portofoliul lui Kaufman, fondatorul companiei UP! Your Service, cunoscut ca cel mai puternic susţinător al serviciilor superioare oferite clienţilor, se regăsesc o serie de programe implementate de guvern şi mediul privat din Singapore, devenit unul dintre cele mai competitive state din Asia. Americanului, care locuieşte acum în Singapore, i se datorează succesul companiei aviatice Singapore Airlines, una dintre cele mai exclusiviste şi scumpe din Asia. Potrivit clasificării Skytrax, de referinţă la nivel internaţional în ceea ce priveşte calitatea serviciilor aviatice, Singapore Airlines a obţinut în 2012 cinci stele din cinci. Numai şase companii aeriene au primit aceeaşi clasificare. TAROM, de exemplu, este clasificat la trei stele.


„De ce ai vrea să plăteşti de două ori mai mult pentru un bilet de avion? Destinaţia finală este aceeaşi. Dar de ce, totuşi?“, se întreabă retoric Ron Kaufman, într‑o întâlnire cu jurnaliştii în Bucureşti, într‑o sală de conferinţe a unui hotel de cinci stele. „Pentru serviciile impecabile“, răspunde tot el. Serviciile care să satisfacă şi cel mai pretenţios client reprezintă un laitmotiv în discursul consultanţilor, iar exemplul Singapore Airlines este doar un argument în favoarea lor.


Vocea clientului este elementul‑cheie şi în implementarea strategiei de management Lean Six Sigma. Veche de peste 100 de ani (a fost implementată iniţial de Ford şi perfecţionată apoi de Motorola), metoda testată în România de companii precum producătorul de imprimante Xerox sau de partenerii consultantului în domeniul dezvoltării şi formării profesionale Ascendis Process Management are ca scop creşterea productivităţii şi identificarea erorilor. Dolf Hannert, specialist în Lean Six Sigma, care a lucrat la implementarea metodei cu eBay, Google şi chiar statul american, pariază că, în câţiva ani, unele dintre companiile din România (Arctic, Europharm, Petrom) cărora le‑a oferit consultanţă în cadrul unui workshop desfăşurat recent vor implementa cu succes această metodă. Pentru a înţelege mai bine care sunt aşteptările, Constantin Stan, Managing Partner Ascendis Process Management, aminteşte că o companie farmaceutică a obţinut în trecut implementând Lean Six Sigma pe procesele de sales şi marketing o economie de două milioane de euro pe an, cu o investiţie în consultanţă de 10.000 de euro. „Nu se pune problema de return of investment, costurile acestei intervenţii sunt infime în raport cu beneficiile imediate“, spune Stan.


Un mit. Însă până unde să asculţi de sfaturile consultantului? În articolul „The talent myth“ („Mitul talentului“), publicat în „The New Yorker“, jurnalistul american Malcolm Gladwell, el însuşi unul dintre cei mai influenţi gânditori din lumea afacerilor (ocupă locul 10 în Thinkers50), pune sub semnul întrebării tocmai ideea de a asculta orbeşte de oamenii din exterior. (Lucru pe care îl face acum şi Radu Timiş, proprietarul CrisTim, după cum arătam mai sus.)
El dezbate o idee mai veche a casei de consultanţă în management McKinsey, una dintre cele mai mari din America, potrivit căreia talentul angajaţilor este singurul lucru esenţial în succesul unei organizaţii şi deci aceştia trebuie recrutaţi din faşă, uneori imediat după absolvirea unei şcoli prestigioase, şi promovaţi cu rapiditate în funcţiile pe care şi le doresc.


Sfatul consultanţilor pentru a avea succes în economia modernă a fost aplicat întru totul în interiorul companiei ener­­getice Enron – „Angajăm oameni foar­te deştepţi, pe care îi plătim mai bine decât cred ei că merită“, îl cita, aprobator, Richard Foster, un consultant McKinsey, pe unul dintre directorii Enron, în cartea sa „Creative Destruction“.


Dar Enron a dat faliment în 2001 şi a fost subiectul a numeroase investigaţii. Motivele prăbuşirii sunt multiple şi au fost dezbătute la acel moment, iar Glad­well identifică unul dintre ele: „Punctul în care McKinsey şi acoliţii săi de la Enron au greşit fundamental a fost presupunerea că inteligenţa unei organizaţii este doar un rezultat al inteligenţei angajaţilor săi“.


Dacă ne întoarcem pe terenul de fotbal, teoria s‑ar aplica (mai mult sau mai puţin) aşa: antrenorul adună în jurul lui cei mai talentaţi şi adulaţi fotbalişti, pe care îi antrenează separat şi cărora le permite în meciurile oficiale să joace pe ce poziţie vor. Îi oferiţi vreo şansă de vic­torie unei asemenea echipe?