Nici nu s‑a uscat bine cerneala pe contractul între GSK România și noul country manager, că Pascal Prigent (43 de ani) s‑a și confruntat cu (marea) problema care încă îl bântuie, la aproape doi ani de atunci. Cum să își convingă șefii din Marea Britanie de faptul că România chiar este o piață cu potențial „uriaș“ de creștere, când la fiecare discuție le prezintă „ultimele schimbări“? Și mai ales, cum să se dedice întru totul planului de investiții, când, mai înainte, trebuie să participe la vindecarea unui sistem bolnav?
Cele bune să se‑adune... Un vechi proverb spune că „cizmarul poartă pantofi găuriți“. Dacă facem o analogie, piața farma din România nu este nici ea prea sănătoasă. Dar când încearcă să descrie perioada pe care o traversează acum, Pascal Prigent vede, dincolo de toate, și jumătatea plină a paharului. Poate pentru că este un optimist sau poate că este, ca orice CEO, determinat să își atingă targeturile și, nu în ultimul rând, este „competitiv“, așa cum se autocaracterizează.
Toate aceste atribute sunt și reminiscențe ale vieții de sportiv de performanță, căci, în copilăria petrecută la Paris, a făcut parte dintr‑o echipă de scrimă și a participat la multe competiții internaționale. Nu a abandonat sportul, doar a ales să se dedice unei cariere care să îi aducă satisfacții profesionale și materiale deopotrivă, lucruri pe care nu știe dacă le‑ar fi putut realiza ca spadasin. În continuare este sportiv – face jogging zilnic și ca target personal și‑a setat să participe la maratonul de la New York, la care visează să ajungă orice atlet.
Deși competitiv, Pascal Prigent, care conduce a patra companie farmaceutică de pe piața locală într‑un top al vânzărilor (vezi caseta „Top 10 jucători“), este „mai puțin îngrijorat de clasamente și mai mult de faptul de a fi recunoscut pentru valoare“. De aceea, în strategia sa pentru România nu a trecut pe „to do list“ și cucerirea primului loc la toate categoriile în care joacă în afaceri – GSK este împărțit în patru divizii, GSK Farma (cu afaceri în creștere în 2011 cu 11%), GSK Consumer Health Care, Europharm Distribuție (vânzări cu 10% mai mari) și fabrica Europharm din Brașov (tot pe plus). Vrea totuși să mențină trendul ascendent al vânzărilor, însă o estimare pentru finalul anului i se pare „aproape imposibilă“.
România este o piață solicitantă, iar oamenii formați în subsidiarele locale sunt atât de obișnuiți cu imprevizibilul, încât puține lucruri i‑ar putea face să clipească. Dar iată cum privește managerul francez piața farmaceutică pe care activează acum și cum o prezintă în străinătate. El abordează situația din două unghiuri: pe termen lung și pe termen scurt. Preferă să înceapă cu cel pe termen îndelungat, pentru că „la finalul zilei ai o piață de 20 de milioane de locuitori, în primele zece din Europa ca populație, care poate ocupa aceeași poziție și ca piață farma“, spune el și oferă pentru aceasta un orizont de tip de peste zece ani. Pe termen scurt, piața este „volatilă, impredictibilă și dominată de un sentiment de așteptare“, cu investiții „prea puține“, ce duc către o mulțime de probleme precum mortalitatea infantilă și speranța de viață cea mai mică din Europa. Pascal Prigent nu se dezminte și îi dă un ton optimist și acestei situații: „Indicatorii medicali sunt foarte răi, dar se vor îmbunătăți, pentru că România a pornit la drum de la un minimum“, spune el. Totuși, estimează că, în 2012, după ce piața farma a crescut cu procente din două cifre, creșterea s‑ar putea reduce la una, iar profitabilitatea companiilor ar putea scădea la rându‑i cu până la 50%, din motive pe care le vom dezbate mai jos.
...cele rele să se spele. Ultimul deceniu a fost un adevărat coșmar pentru strategii din comunicarea companiilor farmaceutice. Unele voci, printre care chiar și cele guvernamentale, spun că pe bună dreptate. Producătorii de leacuri medicale au fost și sunt acuzați de lipsa eticii sau că înaintea deservirii pacientului ar pune atingera țintelor de profit. Și mass‑media românească au imprimat pe hârtie și în mentalul colectiv multe povești teribile cauzate de lipsa accesului la medicație și au taxat fiecare derapaj. La începutul anului, timp de câteva săptămâni, bolnavii de cancer au rămas fără analgezice opioide (printre care și morfina), după ce producătorul elvețian Mundipharma, prezent în România din 1995 și care acoperea aproape 60% din această piață, a decis să își reducă activitatea. Motivele invocate au fost prețurile mici (printre cele mai reduse din Europa), termenele de plată mari (de circa 300 de zile) și taxa claw‑back. Cât a pierdut industria farmaceutică din această imagine negativă este un subiect dezbătut până și la seminariile facultăților de profil. Într‑o discuție mai veche cu MONEY Magazine, Pascal Prigent explica într‑un registru plastic această situație, făcând referire la un sondaj realizat nu demult în rândul consumatorilor americani despre percepția asupra industriei farma. Aceasta este în top 3 industrii cu cea mai proastă imagine, alături de producătorii de arme și țigări. „Sunt două domenii care facilitează uciderea oamenilor și unul care face toate eforturile să îi salveze“, observă el „discrepanța“.
La această imagine s‑a ajuns și din cauza unor scandaluri. „Am avut partea noastră de vină“, spune Prigent și nu este singura dată când recunoaște greșeli pe care industria le‑a făcut. De exemplu, chiar grupul GSK a fost, vara aceasta, protagonistul celei mai mari amenzi dintre 1990 și 2000 din farmaceutica americană, așa cum a scris presa la acel moment. De fapt, compania britanică a fost de acord să achite 3 mld. dolari ca urmare a unei înțelegeri la care a ajuns cu autoritățile americane într‑un proces în care era acuzată de marketing agresiv și că a folosit selectiv date din studii clinice la promovarea anumitor medicamente și pentru alte indicații față de cele în care erau autorizate. Andrew Witty, CEO GSK, a spus, citat de „Financial Times“, că vina este asumată de către companie, deși acea perioadă este de mult depășită. În ultimii ani, cel mai mare grup farmaceutic britanic și‑a înăsprit propriul cod de etică. Despre acesta, dr. Bogdan Ivănescu, fost angajat GSK România, în prezent coproprietar al firmei de recoltare și stocare de celule stem Stem Sure, își amintește că „s‑au depus multe eforturi“ pentru ca fiecare acțiune întreprinsă să se păstreze în parametrii impuși de cod.
Sorin Popescu, coordonatorul Grupului de Comunicare ARPIM (Asociația Română a Producătorilor Internaționali de Medicamente), explică pentru MONEY Magazine că, pe termen mediu și lung, acordul amiabil este cea mai înțeleaptă decizie, care produce cele mai mici pierderi pentru companiile farmaceutice. „Procesele se întind pe ani întregi, timp în care imaginea celor implicați este în permanență afectată. Când acceptă o înțelegere, producătorii de medicamente iau o decizie de business care se reduce la limitarea pierderilor financiare și de imagine“, spune Popescu. Amenzi au plătit și alte companii farmaceutice, precum Pfizer (2,3 mld. dolari în 2009) sau Johnson&Johnson (2,2 mld. dolari în 2012).
Cât a afectat aceasta afacerile GSK din România? Pe termen mediu și lung, deloc, spun reprezentanții companiei. Și, fără echivoc, acest scandal nu îl depășește pe cel al legii claw‑back. Aici este, de fapt, cheia întregii povești.
Și oficial. Pe scurt, taxa claw‑back a fost introdusă prima dată în 2009 și se aplică producătorilor de medicamente care au produse pe lista de compensate și gratuite. „Taxa se aplică similar tuturor producătorilor, indiferent de creșterea vânzărilor de medicamente înregistrată de fiecare companie“, potrivit unui comunicat de presă al APMGR dat publicității în ultimele zile din luna august. Se plătește trimestrial și presupune, în prezent, ca orice depășire a bugetului de referință stabilit la începutul unui an să fie achitat de producători. Recent, acesta a fost recalculat în plus de la 1,42 mld. lei la 1,51 mld. lei, însă asociațiile din piață atenționează că estimarea este sub consumul real.
Ce înseamnă aceasta pentru GSK? Prigent identifică două probleme principale, care se aplică întregului sector. Compania nu poate anticipa suma pe care urmează să o achite, iar aceasta nu se aplică la prețul de producător, ci la veniturile întregului lanț de distribuție (distribuitori și farmacii). Varianta de lege care va intra în vigoare de luna viitoare (de la 1 octombrie) mai aduce o noutate în plus față de reevaluarea bugetului trimestrial pentru medicamente suportat de Ministerul Sănătății și Fondul Național Unic de Asigurări Sociale de Sănătate, anume eliminarea TVA din formula de calcul, dar industria reclamă în continuare lipsa de predictibilitate a sistemului.
Cât de greu este pentru GSK să facă față acestei taxe? Când este întrebat dacă ia în calcul reevaluarea portofoliului de produse, Pascal răspunde, diplomat, că „a lăsa pacienții fără tratamentul necesar nu este o decizie pe care să o luăm fără să cântărim fiecare aspect“. La momentul întâlnirii cu MONEY Magazine, nu avea în plan să renunțe la comercializarea niciunui medicament.
„Este o problemă a autorităților dacă anumiți producători vor decide să nu mai pună pe piață anumite produse din cauza acestei taxe. Guvernul poate să își asume ce compensează, ce oferă gratuit, dar și că prin anumite taxări ale unei părți există riscul ca, în acest caz, producătorul să considere că piața a devenit neinteresantă economic pentru el“, explica într‑un interviu pentru MONEY Magazine Robert Popescu, CEO‑ul A&D Pharma, cel mai puternic grup farma local, care estimează afaceri consolidate de 800 de milioane de euro în 2012. Principalale companii din grup sunt distribuitorul Mediplus, rețeaua de farmacii Sensiblu (care a achiziționat anul acesta cele 90 de farmacii City Pharma) și clinicile Anima. În continuare, Popescu este interesat de achiziții, deși industria medicală se află sub auspiciul așteptării legii sănătății.
În contextul actual, totul se reduce la (im)predictibilitatea industriei, iar aceasta, spune Prigent, se răsfrânge și asupra strategiei sale pentru România, unde compania a investit 141 de milioane de dolari până la sfârșitul lui 2011. Dar atuurile pieței vin chiar din faptul că este subdezvoltată și pacienții au dificultăți în obținerea tratamentului (gândiți‑vă numai că lista medicamentelor compensate nu a mai fost actualizată din 2008), astfel că și peste cinci ani piața va fi în continuă creștere. Dacă Pascal Prigent va fi aici să vadă acest lucru, nu poate să spună încă, dar până atunci fostul sabrer stă în gardă.
Top 10 jucători
Cele mai mari 10 companii producătoare de medicamente și‑au păstrat pozițiile în top 10 în intervalul iulie 2011 – iunie 2012.
Compania Vânzări 2011 (mil. €) Vânzări T2 2012
1. Sanofi (inclusiv Zentiva, Sanofi‑Pasteur) 949,7 237,1
2. Hoffmann La Roche (fără cooperarea cu Terapia) 907 219,4
3. Novartis (inclusiv Sandoz, Alcon) 751,5 179,8
4. GlaxoSmithKline (inclusiv Europharm) 669,2 149,1
5. Pfizer (inclusiv Wyeth, fără cooperarea cu Actavis) 647,8 144,1
6. Servier (inclusiv Egis) 592,4 148,6
7. Merck & Co (inclusiv Schering Plough) 516,7 117,6
8. Astra Zeneca 494,3 117,0
9. Ranbaxy (inclusiv Terapia) 427,3 104,4
10. Abbott (inclusiv Solvay) 383,6 94,8
Notă: Datale estimează ieșirile de produse din farmacii către pacienți; Sursa: Cegedim România
Două companii, un manager
Într‑o ierarhie a managerilor din farmaceutică în România, Pascal Prigent se regăsește în topul celor mai importanți.
1. ÎNCEPUTUL. A intrat în lumea farmaceutică odată cu angajarea în Franța la Eli Lilly, companie cu care a lucrat 15 ani. Este un fost om de marketing și vânzări, care, până să ajungă în România, a poposit și în SUA și Chile. În America Latină a ocupat primul său post de country manager (2003–2007).
2. OFERTA. În 2010, reîntors în Franța, tot în cadrul Lilly, a început negocierile pentru a prelua funcția de country manager la GSK România. O poziție pe care avea experiență, dar într‑o companie nouă și o țară nouă.
3. PASUL CEL MARE. „Vin dintr‑o țară latină, așa că, pe plan personal, tranzacția a fost foarte ușoară. La GSK m‑au atras două lucruri: este inovatoare, un lucru critic pentru industrie, și are o abordare diversificată, care îți oferă flexibilitate, un alt plus.“
4. LILLY vs GSK. „Dacă analizezi companiile, strategiile lor se încadrează în două tipare: cu focus exclusiv pe terapii inovative și cu portofolii diversificate.“ Iar Lilly și GSK se situează la poli opuși din acest punct de vedere. Însă, chiar dacă strategiile companiilor sunt relativ diferite, „cultura internă se aseamănă foarte mult“.
5. ANUL 2. În decembrie va împlini doi ani de când este Country Manager GSK România și își caracterizează mandatul „mai dificil“ decât a crezut. Principala problemă este lipsa predictibilității, lucru ce îi îngreunează misiunea de a pleda în fața headquarterului pentru investiții în România.
Acest articol nu reprezintă consultanță financiară.
